П Л А Н

I. Теоретические основы инвестиционно-строительного проектирования.

1.1. Сущность инвестиционно-строительного проекта и факторы, определяющие его эффективность. Выбор исполнителя проекта

1.2. Актуальность внедрения систем управления инвестиционно-строительными проектами. Фазы разработки и ход реализации проекта жилищно-коммерческого строительства, его особенности и аспекты реализации

1.3. Жилищно-коммерческое строительство и его правовая экспертиза. Система экологического сопровождения проекта

II. Разработка инвестиционно-строительного проекта ЖКК "Перекресток".

2.1. Характеристика объекта и условий строительства

2.2. Технико-экономические показатели по проекту. Расчет потребности в трудовых и материально-технических ресурсах

2.3. Строительный генеральный план и организация строительной площадки

2.4. Финансирование проекта. Экономическая эффективность внедрения проекта и оценка риска

2.5. Решения по охране труда и противопожарной безопасности проекта. Экологические решения проекта

2.6. Предполагаемая организационная структура управления проектом. Управление рисками и изменениями, контроль и мониторинг проекта

Список использованной литературы

I.Теоретические основы инвестиционно-строительного проектирования.

1.1. Сущность инвестиционно-строительного проекта и факторы, определяющие его эффективность. Выбор исполнителя проекта.

В инвестиционно-строительный проект вкладываются денежные средства с целью получения прибыли и/или прироста капитала от его реализации (постройка строительных объектов). Для успешной реализации проекта в строительстве существуют множество факторов, в частности:

· участники проекта и их структура их взаимоотношений. Как правило, "активными" участниками проекта являются: Инвестор, Заказчик, Проектировщик, Подрядчик - этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставляют дополнить состав участников проекта новыми лицами. Это Управляющая компания. Консультанты, Лицензиар (обладатель лицензий и "ноу-хау"), Банк и другие "пассивные" участники проекта. Для успешной реализации проекта важно заранее идентифицировать потребности и ожидания всех влиятельных участников проекта. Сделать это не всегда просто, но необходимо, так как без успешного управления потребностями и ожиданиями участников проекта рассчитывать на успешность проекта легкомысленно. Еще более важно правильно классифицировать и сгруппировать участников проекта по группам интереса и силовым полям. Часто возникают ситуации, когда такие группы пересекаются или интересы группы противоречат друг другу. Для Руководителя проекта важно при этом находить компромиссы между противоречащими требованиями участников и убеждать их принять найденные компромиссы. Но в любом компромиссе необходимо осознавать приоритет интересов Заказчика над всеми остальными интересами и ожиданиями.

·созданная организационная структура управления проектом. Выбор и разработка организационной структуры - это сложная, слабо формализуемая задача. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта. Прежде всего, созданная организационная структура проекта должна соответствовать содержанию проекта, системе взаимоотношений участников проекта и требованиям внешнего окружения. От этого зависит ход реализации проекта.

· подбор команды проекта;

· правильно выполненная структуризация проекта;

· техническое совершенство нового объекта;

· соответствие современным подходам;

· продолжительность от инвестиционного идеи до сдачи в эксплуатацию;

· общий управленческий и производственный опыт;

· профессиональные знания исполнителя проекта;

· техническая квалификация исполнителя;

· степень ответственности при руководстве аналогичной деятельностью в прошлом и т.д.

Для компании, которая намерена выполнить инвестиционно-строительный проект, всегда возникает первоочередной вопрос - нанять собственного руководителя проекта и команду, или воспользоваться услугами управляющей компании? Если компания намерена инвестировать средства в постоянно повторяемые объекты (например жилые дома, или кирпичные заводы и т. д.), и заниматься этим постоянно, то более целесообразным решением представлется найм собственного руководителя, создание соответствующих служб и структур, получение соответствующих лицензий.

Но если компания намерена инвестировать средства в разовый проект, который будет характеризоваться неповторимостью условий его выполнения (это может быть любой строительный объект - от крупного производственного комплекса до загородного дома), при этом проект ограничен жесткими временными рамками и требует использования наиболее эффективной структуры управления, то однозначно нужно воспользоваться услугами Управляющей компании.

В целом, ответ на этот вопрос зависит от множества факторов, и требует индивидуального подхода в каждом конкретном случае. Во многом успех реализации проекта во многом зависит от процедурных факторов. Это взаимоотношение Управляющей компании (или собственного руководителя проекта) с инвестирующей компанией (Заказчиком). Процедурные факторы главным образом касаются контроля за ходом реализации проекта, отбора команды проекта и ее самостоятельность в принятии решений, системы материального поощрения, и процессов финансирования проекта. И вот здесь, если сравнивать Управляющую фирму и собственного руководителя проекта, то как правило собственный руководитель проекта подпадает под жесткий корпоративный контроль, не обладает достаточной степенью самостоятельности, вынужден согласовывать каждое свое движение, не самостоятелен в принятии решений, что в большинстве случаев является губительным для всего проекта.

Управляющая фирма же является более дистанцированной и самостоятельной в отношениях с Заказчиком. Основным критерием работы менеджеров Управляющей фирмы является инициативность, которая становится важнее исполнительности, целевой ориентир - работа для Заказчика, а не для начальника. В этом смысле управляющая фирма по своей природе имеет явное преимущество перед собственным руководителем проекта.

Кроме того, существует важный структурный фактор, который дает преимущество Управляющей фирме - это организационная независимость. Для сотрудников Управляющей компании эффективной мотивацией может быть работа в независимых организационных условиях от Заказчика, которые позволяют им принимать многие решения быстро и самостоятельно, стимулируют инициативу. При этом эффективность продвижения проекта возрастает, что в итоге оптимально для проекта и для заказчика.

Что касается факторов, относящихся непосредственно к создаваемому объекту (это техническое совершенство нового объекта, соответствие современным подходам, продолжительность от инвестиционного идеи до сдачи в эксплуатацию), - то для малых проектов и собственный руководитель и Управляющая фирма в принципе имеют равные возможности. Для больших проектов - Управляющая фирма имеет явное превосходство и преимущество прежде всего за счет имеющихся у нее ресурсов: систем коммуникации и информационных технологий.