Для оценки факторов результативности чаще всего используют бальный метод.

Процедура оценки результативности труда будут эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких стандартов результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедур проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, метод оценки);

Предоставление полной и достоверной информации оценщику и результативности труда работника;

Обсуждение результатов оценки с работниками; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Глава 3. Разработка предложений по улучшению работы персонала

3.1. Пути улучшения функциональной деятельности

Функциональное разделение труда представляет собой разграничение и обособление деятельности группы работников по функциям управления как относительный самостоятельным сферам деятельности.

Функциональное разделение труда воплощается в создании различных структурных подразделений и служб, специализированы на выполнении определенных функции управления, т.е. в построении организационной структуры управления предприятием.

Системный подход к решению данной проблемы позволяет подойти к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии.

Проектирование все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все соответствующие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, управленческие решения. Проектирование взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой. Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и специальные.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель-обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью; социальная цель-достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Система целей управления персоналом может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос каковы конкретные потребности работников, удовлетворительная которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать на такой вопрос какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать.

3.2. Делегирование полномочий.

Делегирование полномочий является основным процессом посредством которого руководители устанавливают формальные отношения людей в организации.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия бывают двух видов линейные и штабные (функциональные).

Линейные полномочия – это полномочия которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

3.3. Информационное обеспечение руководителей и специалистов.

Процесс управления персоналом можно представить в в идее множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решении должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формами организации информации и формами организации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, Нормативно-справочная информация, классификаторы технико-экономический информации и системы документации.

Для того чтобы служба управлением персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо, соблюдать следующие требования предъявляемые к качеству информации:

а) комплексность – информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями;

б) оперативность – получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом его завершения;

в) систематичность – требуемая информацией должна поступить систематически и непрерывно;

г) достоверность – информация должна формироваться в ходе достаточно точных изучении.

К разработке информационного обеспечения службы управления персоналом предъявляется ряд организационно – методических требований: рациональная интеграция обработки информации при минимальном дублировании информации в информационной базе, сокращение числа, форм документов; возможность машинной обработки информации, содержащиеся в документах и внутри машинной сфере; необходимость в избыточности информации позволяющая пользованием различными источниками.

3.4. Улучшение условий труда руководителей и специалистов.

Эффективность управления персоналом во многом зависит от условий труда созданных в организации. С точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом

Рисунок 2 – Система целей, позволяющая реализовать социальные потребности с точки зрения персонала предприятия.

Кроме вышеизложенного, важное значение для результативности управленческой деятельности имеет рациональная с точки зрения расход времени и организация рабочего дня в соответствии с планом.

Рекомендуется работать с учетом естественного дневного режима. При этом следует иметь в виду, что колебания кривой работоспособности, изображенной на рисунке 3, вероятно, не будут соответствовать индивидуальной работоспособности.

Рекомендуется в соответствии с колебаниями работоспособности чередовать напряженную, ответственную деятельность с менее напряженной.

Работоспособность

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Время суток

Рисунок – 3 Среднестатистические колебания работоспособности

Вывод: При планировании своей работы специалисты и руководители должны учитывать биоритмы человеческого арготизма. В периоды спада и критические дни им следует накапливать новую энергию, отдыхать, проводить время за рутинной работой и избегать негативных контактов, а в периоды подъема, напротив с новыми силами принимать решение и претворять свои замыслы.