· создать группу поддержки разработчикам нужно объяснить им, почему эта система лучше, чем уже существующая в компании.

· четко поставленная цель. Часто, если спросить даже трех рядовых сотрудников, работающих на одной должности, в чем заключается цель их работы, то можно услышать, в лучшем случае, три разных ответа, если не шесть, потому что каждый может назвать несколько ответов: первый и, подумав, еще один.

Возможен вариант внедрения системы МВО как в отдельной бизнес-единице, например, в коммерческой службе, так и во всей компании. От глубины внедрения зависит и скорость разработки. Цели - должны быть согласованы. Если нет ресурсов для их достижения, то цели должны быть скорректированы. Когда мы планируем, мы должны четко понимать, что закон сохранения энергии к ресурсам тоже применим: если нет персонала, то кто будет продавать?

Еще один важный аспект для внедрения системы, мы должны контролировать доведение результата работы до каждого сотрудника. Система не должна внедряться формально. МВО в своем философском аспекте подразумевает диалог руководителя и подчиненного, когда они вместе ставят цели, а в идеале, даже сотрудник приходит к руководителю со своими целями, с планами на будущий период. На западе, если говорить о примерах внедрения, часто так и происходит. Руководитель назначает сотруднику определенное время, когда можно и нужно заняться встречным планированием и согласовать планы и действия. Сотрудник не всегда знает, какими ресурсами он может располагать, соответственно, руководитель это может скорректировать. В российских же компаниях, как правило, цели ставятся сверху вниз с последующей корректировкой снизу вверх.

Ограничения по внедрению системы и её эффективность.

Пока, к сожалению, система будет работать там, где есть сильный руководитель. Сильный руководитель-управленец, имеющий волю к внедрению, понимающий систему МВО и умеющий корректно ставить планы своим подчиненным. Потому что, если план нереальный, то сотрудник (будь то сотрудник торгового или сервисного подразделения, или программист) не будет стремиться к его выполнению. Важно, чтобы цели принимались сотрудником, пока сотрудник не понимает, что и почему он должен делать, мотивация у него не включится, он не будет двигаться вперед. Он будет искать причины, почему он это не сделал. И если говорить об ограничениях с точки зрения легкости внедрения, конечно, торговые организации легче поддаются, потому что они завязаны на цифровые показатели, на деньги. Сотрудников сервисных подразделений тоже возможно оцифровывать, другое дело, что потребуется дополнительная система сбора фактов. Получить данные в организации, в любом случае, реально, другое дело, какими усилиями. В идеале система должна быть максимально автоматизирована, с тем, чтобы исключить именно воздействие человеческого фактора.

Например: в торговом отделе с численностью персонала 30 сотрудников, расчет заработной платы за месяц занимает физически 2 часа, без применения особых программ. Для этого система сбора фактов должна работать в ежедневном режиме. Руководитель должен иметь возможность получать цифровые показатели каждый день. Если он только один раз в месяц будет делать замеры результативности сотрудников, то он не сможет управлять. Он будет статистом. На организацию в 250 сотрудников все полностью: проверка системы, точности выполнения задач, - занимает 2 рабочих дня. Со временем эта процедура упрощается и оптимизируется с точки зрения временных затрат. Для того чтобы получить план-факт предыдущего периода и составить планы на следующий месяц потребуется час. В идеале можно сделать предварительное согласование по электронной почте и, встретившись, согласовать только конкретные цифры, по которым есть расхождение. Это займет минут 15. Планировать можно по-разному. Можно план сотруднику в системе целевого управления выставлять на три месяца вперед. И, соответственно, просто корректировать цифры, исходя из факта, заканчивающегося месяца. Когда сотрудник знает, что в течение трех месяцев ему предстоит сделать, он становится не просто исполнителем, а именно творческим сотрудником, менеджером. Он участвует в этом процессе и сам влияет на свою результативность. В таком варианте выставление планов всем сотрудникам компании занимает меньше одного рабочего дня. Особых секретов в целевом управлении нет, можно сделать все самим. Другое дело, что подобных систем много. У каждой есть свои плюсы и минусы.

Успешность внедрения можно замерить просто: после внедрения система работает без сбоев и никакой дополнительной помощи от консультантов разработчиков не запрашивается.

Вывод. Управление по целям представляет собой основной метод или подход, менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации. Практическое применение этого метода прошло несколько этапов. На первом этапе его возможности использовались очень ограниченно — преимущественно в качестве метода оценки результативности. Упор делался на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке. На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при планировании и контроле, в частности, для увязывания целей с планами и, в свою очередь, служило основой для сметного контроля. Оценку результативности рассматривали в качестве важного элемента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства. Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более партисипативным, децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группыПримерно 40—50% всех крупных западных фирм использовали или применяют в настоящее время ту или иную форму управления по целям. Вероятно, существует столько же форм управления по целям, сколько и фирм, которые прибегают к указанному методу. И хотя характеристики основного процесса достаточно постоянны, конкретное его содержание, естественно, имеет различия.Как правило, они касаются следующих элементов процесса:1) кто вовлечен в процесс;2) приверженность методу и какой уровень руководства ему привержен;3) степень участия руководства;4) частота оценки;5) характер обсуждаемых целей и задач;6) временные рамки процессов постановки целей;7) увязка с системой вознаграждения;8) индивидуализированный процесс постановки целей;9) используемый механизм обратной связи;10) использование результатов;11) снятие противоречий между целями разных вертикальных игоризонтальных уровней и подразделении организаций;12) разрешение общих противоречий между целями;13) изменение структуры человеческих потребностей.Если эти элементы применять правильно, в управлении по целям и в процессе оценки результативности заложены большие возможности повышения результативности индивидуального труда.