Введение

Организация как социальная система, устойчивая форма объединения людей, имеющих общие интересы и цели, характеризуется разносторонностью функционирования. Её развитие осуществляется, по крайней мере, в трех направлениях – техническом, экономическом, социальном. Первое из них в основном связано с совершенствованием средств и технологий производства, наличием нудного оборудования и материалов, степенью механизации и автоматизации трудовых процессов. Второе направление выражает формы собственности, уровень специализации и кооперирования производства, систему организации и оплаты труда, структуру и методы управления. Социальное же развитие объемлет персонал организации с его традициями, предпочтениями, интеллектуальным потенциалом и профессионально-квалификационными качествами, способы удовлетворения материальных и духовных потребностей работников, межличностные и межгрупповые отношения, морально-психологическую атмосферу в коллективе.

Роль живого труда в развитых рыночных экономиках относительно сократилась. Трудоемкость производства с ростом производительности труда уменьшилась. Значение простого, неквалифицированного или малоквалифицированного труда уменьшилось. Одновременно возросло значение труда высокой квалификации, обеспечивающего инновационное развитие производства. Произошло существенное повышение роли научных исследований и разработок, необходимость регулярного, быстрого и широкомасштабного применения в производстве и организации бизнеса, что повлекло за собой резкое возрастание роли творческой деятельности.

Воплощенный в человеке запас способностей, знаний, навыков и мотиваций всё это формирует человеческий каптал. Его формирование, подобно накоплению физического или финансового капитала, требует отвлечения средств от текущего потребления ради получения дополнительных доходов в будущем. Люди были и остаются главным ресурсом предприятий, хотя этот ресурс часто не учитывался в прошлом и продолжает недооцениваться в некоторых странах, в частности в современной России. Для того чтобы прийти к стабильному экономическому росту, надо направлять значительные усилия на развитие человеческого капитала, используя различные инструменты и методы.

МетодМВО (Managment by objectives)

Управление по целям, называемое методом МВО (Managment by objectives) получило распространение как эффективный метод управления по результатам. Суть метода заключается в том, что каждый руководитель предприятия (корпорации) должен иметь четкие цели, которые поддерживают цели руководителя более высокого ранга. Действенной процедурой управления является оценка работы каждого руководителя на основе объективных результатов его вклада в достижение целей предприятия, а не только его личных качеств и отношения к работе. В основе организации управления по методу МВО лежит четкая и детальная структуризация целей предприятия по уровням и функциональным зонам. Структуризация проводится сверху вниз: от высшего руководства к руководителям нижнего уровня и сотрудникам.

Реализуется метод МВО как процесс, состоящий из взаимосвязанных процедур, выполняемых поэтапно, в том числе:

1) определение целей по всем уровням иерархии управления предприятием;

2) планирование действий для обеспечения выполнения установленных целей;

3) проверка и оценка работы каждого руководителя;

4) корректирующие меры.

Определение целей относится к этапу планирования работ и повторяет соответствующую процедуру внутрифирменного планирования.

Существенным при реализации рассматриваемого метода является эффективность процедуры установления целей каждого руководителя путем детальной структуризации целей предприятия. Базой для структуризации служит цепь команд, определяемая линейными полномочиями руководителей всех рангов. Как и линейные полномочия, цели структурируются сверху вниз от высшего руководства до конкретных исполнителей. Движущей силой этого метода является активное участие в выработке целей руководителей всех уровней иерархии управления предприятием. Участие конкретных руководителей обеспечивается путем обсуждения целей, обсуждениях на совещаниях и в процессе личного общения с вышестоящим руководителем. Проведенные исследования показывают, что максимальное участие в выработке собственных целей не всегда имеет место и не всегда приносит положительный эффект. При этом на практике прослеживается тенденция, когда такое участие, как правило, сокращается от высших к низшим уровням управления. В то же время обмен информацией между руководителем и подчиненным в процессе выработки целей необходим для обеспечения четкого понимания каждым сотрудником его конкретных целей, в том числе для уточнения полномочий и ответственности, координации работ по горизонтали и вертикали, обеспечения каждого исполнителя всеми видами ресурсов.

Исторические факты.

Говоря о системе МВО, мы подразумеваем систему управления по целям или систему целевого управления и имеем в виду подход к управлению, который можно определить, как процесс выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению.

Система МВО была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы управления требуют изменения и коррекции. Друкер обратил внимание на опыт Советского Союза. В годы первых пятилеток наша страна ставила очень большие и амбициозные планы: индустриализация, развитие промышленности, культуры и науки. В мире мало кто верил, что мы сможем выполнить такие напряженные пятилетние планы. Успешная реализация этих планов за 4-4,5 года нашими дедами и прадедами была бы не возможна без энтузиазма и уверенности в самой возможности этого. Вспомните: Днепрогэс, Магнитка, Уралмаш, и многое другое сделали наши русские люди в 30-е годы прошлого века.

Питер Друкер обратил внимание, что иногда планы не выполнялись из-за отсутствия ресурсов. И он предложил новую систему управления, назвав ее management by objective – система МВО, где определил, что для успешной реализации цели всегда нужны ресурсы. Другим словами, когда мы говорим о системе МВО, мы, в большей степени, говорим о системе планирования с учетом имеющихся у организации ресурсов.

В 60-е годы ХХ века система достаточно эффективно начала работать в крупных западных транснациональных корпорациях, таких как General Electric, Procter&Gamble, Phillip Morris. Эти корпорации до сих пор придерживаются системы МВО. В 1992 году система претерпела модификацию и дополнительные изменения. Это было вызвано изменением западной экономики, глобализацией бизнеса, и тем, что был накоплен значительный опыт работы. Нортон и Каплан, проанализировав результаты работы компаний, разработали общие рекомендации, как лучше строить систему. Фактически они придумали матрицу.

Матрица содержит определенное количество задач, которые можно разбить на группы и каждой из групп можно присвоить вес. Они определили, что вес финансовых задач не должен превышать 50%, а задач, связанных с долей рынка и рыночными отношениями – 30%. Задачи, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов должны весить до 30%, а задачи, связанные с развитием и обучением персонала – до 30%. Получается 140%, но в итоге суммарный вес должен быть равен 100%. Для каждой компании вес приоритетных задач будет свой, но принцип остается тот же. Например, если мы говорим о добывающем подразделении – отделе продаж, понятно, что у них максимальный вес (50%) будет принадлежать финансовым задачам, около 25% будут весить клиентские показатели, примерно 15% - внутренние бизнес-процессы и, наверное, еще около 10% уйдет на развитие персонала. Вес групп задач в различных компаниях может колебаться, но суть подхода состоит в том, что для каждого подразделения любой компании такую матрицу можно построить.