Перейти от затратного к ценностному методу ценообразования легче, если оторвать цену от так называемой полной себестоимости продукции, которая включает в себя учет затрат в целом. Речь идет об известном, но еще не слишком популярном у нас методе расчета себестоимости direct costing (прямых затрат), когда постоянные затраты покрываются за счет увеличения оборота. По словам Владимира Балашова, директора по маркетингу компании "РОЭЛ Консалтинг", уже в течение первого квартала такой практики ценообразования оборот предприятия может вырасти в 1,5-2 раза. Например, компания "Истра-хлебпродукт", производящая муку и комбикорма, исходя из затратного ценообразования с настойчивостью, достойной лучшего применения, устанавливала цены на 10 процентов выше рыночных. Переход на метод прямых затрат позволил повысить объем производства в 4-5 раз, а отпускные цены понизить на 15-20 %. При этом объем прибыли вырос в 3,5 раза.

Имея возможность менять цену в зависимости от объема выпуска, предприятие начинает профессионально интересоваться емкостью рынка, а это, в свою очередь, приводит к необходимости изучать ценности потребителя.

Например, промышленная группа "Петроимпорт", производящая пельмени, майонез, сливочное масло, кетчуп, действует в нижнем ценовом секторе, где решающим фактором при покупке является цена. Поэтому, выводя на рынок новый продукт, компания делает его как можно более дешевым (так называемая цена проникновения - как можно ближе к минимально допустимой рентабельной). Но по мере узнавания потребителем качества нового товара и привыкания к нему цена повышается до максимально допустимого уровня в этой ценовой нише.

Ключ ценностного метода - позиционирование товара в определенном сегменте рынка. Поэтому, скажем, вместо того чтобы до потери пульса снижать себестоимость, предприятия задаются вопросом, не лучше ли поискать других покупателей. В частности, компания "Эфко", потерпев в свое время неудачу в нижнем ценовом сегменте рынка подсолнечного масла, решительно занялась созданием брэнда "Слобода" и перепозиционированием своей продукции в средний и высший сегменты, где для потребителей, как известно, решающими факторами покупки являются качество, дизайн товара, известность торговой марки.

С тех пор в "Эфко" установление рыночной цены начинается с решения вопроса, для кого предназначен продукт (дешевый - дорогой - элитный). А затем, с учетом стратегических задач компании и цен конкурентов, оцениваются возможности в продвижении товара. Например, дезодорированное масло "Слобода" устанавливается в высшем сегменте рынка, конкурирует в основном с импортными товарами. Задача - обеспечить качество и доступность товара для максимально широкого потребителя. Цена в этом случае должна быть немного ниже конкурентных (на 1,5-2 процента).

Чтобы поддерживать конкурентоспособные цены, "Эфко" в отличие от предприятия применяющего затратный метод ценообразования, манипулирует не столько рентабельностью или себестоимостью, сколько объемом производства. Изучая эластичность спроса и вычисляя емкость рынка (количество продаж), маркетинговый отдел постоянно корректирует объемы выпуска и цены, добиваясь оптимального соотношения затрат и прибыли.

Ценностный метод ценообразования - это по сути первый шаг предприятия к контролю рынка. Едва сделав его, компания понимает, что в руках у нее широчайшая палитра возможностей, и начинает применять все более разнообразные и изощренные тактические ходы для реализации собственной стратегии. Специалисты называют этот тип ценовой политики дифференцированным подходом - здесь все зависит от целей фирмы, чего она, собственно, хочет достичь: завоевать новый рынок, расширить уже существующий, создать брэнд, удержать товар в нужном секторе или, напротив, перепозиционировать его.

Яркий пример зависимости ценовой политики от маркетинговых задач предприятия - стратегия Нижегородского масложирового комбината (НМЖК), который в прошлом году надумал укрепить свои позиции и в Москве. Один из продуктов, с которым нижегородцы пришли в столицу, - легкий майонез. Причем разрабатывался он как "антикризисный", то есть более дешевый, чем классический "Провансаль". Кажется, следовало вести "битву за Москву" с помощью низких цен. Руководство НМЖК поступило ровно наоборот: создало брэнд "Ряба" и позиционировало его в высшем сегменте рынка наряду с импортными "Кальве" и "Хелманн". Тому были причины.

На рынке Москвы и Московской области присутствует несметное число производителей "Провансаля" во главе с Московским жировым комбинатом, имеющим устойчивую положительную репутацию у потребителя. На этом фоне новому рыночному игроку без собственного брэнда практически ничего не светило. А кроме того, потребительские свойства нижегородского майонеза оказались так хороши (вкус "Рябы", по опросам покупателей, устойчиво ассоциируется с импортными аналогами), что специалисты рекомендовали производителю ни в коем случае не делать новый продукт дешевым.

Наконец, впервые в своей практике, в Москве НМЖК пошел на создание представительства - чтобы напрямую работать со столичной розницей.

Для тех 10-15 процентов компаний, которые решают свои стратегические задачи за счет ценовой политики, а не наоборот, выход на розничную торговлю - дополнительный шанс. Действуя в высококонкурентной среде, они выкраивают свою маржу, доводя ценовые расчеты вплоть до "самого последнего" потребителя (ниже будет показано, как это делает "Петроимпорт"). Кроме того, в дружбе с розницей им легче собирать основную маркетинговую информацию - о вкусовых предпочтениях, финансовых возможностях и ожиданиях потребителя, то есть о емкости рынка.

Предприятиям, исповедующим затратный подход к ценам, выход на розницу представляется делом непомерно сложным и дорогим. И это понятно, ведь в результате всей этой канители - создания сети представительств или, еще сложнее, фирменных магазинов - ценовых решений в арсенале руководства фирмы особо не прибавится. Речь опять будет идти о снижении себестоимости.

Между тем, подчинив себе розницу, можно добиться очень хороших результатов в смысле объема продаж. Однако сделать это не так просто, как может показаться энтузиастам. Разумнее рекомендовать не фиксированную цену, а желаемые пределы, поскольку ситуация на рынке постоянно меняется. Именно таким способом компании удалось преодолеть сопротивление торговых точек и наладить систему контроля розничных цен.

Сотрудникам отдела продаж "Петроимпорта" пришлось провести большую учебно-воспитательную работу среди продавцов. Те магазины, которые предпочитали увеличивать объемы продаж путем максимального снижения цены, были приятно удивлены, обнаружив, что при рекомендованной предприятием более высокой цене продажи не уменьшились. Для просвещения работников торговли "Петроимпорт" издает информационный вестник "Кошелек", где объясняется, откуда берется "рекомендованная" цена и какие компоненты в нее закладываются.