Наглядным примером умелого использования в реальной практике процесса управления производительностью является Япония. В службы управления производительностью японских фирм в обязательном по­рядке включают представителей различных специальностей, обладаю­щих широтой взглядов и ясно видящих перспективу.

Управление производительностью неразрывно связано с управлени­ем качеством (процессом обеспечения качества), планированием (про­цессом, определяющим, что должно быть сделано для повышения эф­фективности), измерением трудозатрат и разработкой смет (процессом оценки экономичности), бухгалтерским учетом и финансовым контро­лем (службами, ведающими оценкой прибыльности) и кадровой служ­бой. Управляют производительностью менеджеры. Процесс управления можно представить в виде следующей схемы (рис.7).

Менеджерам следует разрабатывать свой план стратегических меро­приятий в области управления производительностью труда. Применяе­мые ими методы ее измерения, оценки, контроля и повышения могут быть идентичны тем, которые используются в других организациях. Од­нако характер использования этих методов и их объединения в систему уникален в каждой организации.

Планирование мероприятий в области управления производитель­ностью труда — это сложная задача, не зависящая от величины и струк­туры организационной системы. Для рыночной экономики характерно, что все большее число работников аппарата, отделов кадров и менедже­ров разного уровня сталкиваются с необходимостью разработки и внед­рения программ в области производительности труда.

Качество процесса планирования на ранних стадиях разработки про­грамм управления производительностью имеет существенное значение для успеха долгосрочных программ управления.

Приведем восемь последовательных этапов процесса стратегического планирования применительно к проектированию и разработке программ управления производительностью труда.

Этап 1. Внутренняя стратегическая оценка.

На данном этапе стратегического планирования внимание должно быть сконцентрировано на внутренних аспектах организационной системы, для которой разрабатывается программа. При этом следует ответить на вопрос: какие внутренние факторы ( слабые и сильные стороны, проблемы, возможности и наличие других программ) следует учитывать при проектировании, разработке и осуществлении мероприятий в области управления производительностью труда?

Этап 2. Внешняя стратегическая оценка.

Внимание должно быть уделено внешним условиям деятельности организационной системы, которые способы повлиять на проектирование и разработку программы. Следует ответить на вопрос: какие внеш­ние факторы (тенденции, другие организационные системы, пробле­мы, ограничения, возможности, поставщики, технологии, конкуренты, люди и т.д.) следует учитывать или включать в процесс в ходе проекти­рования и разработки мероприятий в области управления производи­тельностью труда?

Этап 3. Формулирование предпосылок плана.

На данном этапе необходимо сосредоточить внимание на главных предпосылках плана. Из множества внешних и внутренних предпосылок следует отобрать наиболее существенные и конкретные, которым необ­ходимо присвоить свой номер. Затем предпосылки в соответствии с их номером следует разместить в матрицу важности факторов (рис. 8).

Этап 4. Стратегическое планирование.

На этом этапе обеспечивается согласование целей или задач про­граммы управления производительностью труда. Предполагается задача в следующей постановке: выделить стратегические (рассчитанные на 2—5 лет) цели и задачи, которые призваны реализовать поставленную про­грамму управления производительностью. Следует сосредоточить вни­мание на том, чтобы получить краткие, но четкие формулировки целей. На данном этапе полезно отделить первоочередные, или «обязательные», цели (задачи) от «желательных».

Этап 5. Разработка критериев результативности программы.

Следует сосредоточить внимание на разработке конкретных крите­риев, по которым в дальнейшем будут оценивать программу управле­ния производительностью труда. Предлагается указать конкретные измерители, критерии, нормативы, по которым следует оценивать резуль­тативность (действенность, экономичность, качество, новаторство, вы­годы, затраты) мероприятии в области управления производительнос­тью. Результаты используются на более поздней стадии разработки программы.

Этап 6. Планирование мероприятий.

На этом этапе внимание концентрируется на разработке конкретных мероприятий, под которые следует выделить ресурсы в следующем году для проектирования и разработки программы управления производитель­ностью. Нужно заметить, что речь идет не обязательно о шагах, которые следует осуществить в течение года. Это могут быть мероприятия стра­тегического характера, на выполнение которых уйдет 2—5 лет, но при­ступить к ним следует в будущем году. Выдвигается задача: сформулиро­вать и перечислить конкретные программы, мероприятия и планы, под которые следует выделить ресурсы на следующий год, для того чтобы успешно начать осуществление программы.

Этап 7. Планирование проектов.

На данном этапе перечень первоначальных (на первый год) меро­приятий в области управления производительностью, сформулирован­ных и согласованных на этапе 6, классифицируется и детализируется на конкретные мероприятия. Затем разрабатывается проект, включаю­щий последовательность выполнения работ, оценку затрат, функции исполнителей, вопросы управления проектом, анализ издержек и вы­год. Значительную часть программы на данном этапе можно считать завершенной. Остается лишь свести воедино все результаты планиро­вания, проанализировать их, объединить в один общий план и при­влечь соответствующих работников к конкретным вопросам внедрения.

Этап 8. Рассмотрение и оценка программы.

По сути дела, данный этап представляет собой продолжение работы на этапе 5. Цель заключается в том, чтобы свести воедино результаты, полученные от различных групп менеджеров.

Приведем несколько конкретных примеров анализа управления про­изводительностью труда.

1. Бригада из пяти человек произвела за месяц 500 единиц продук­ции, затратив 880 трудовых единиц, в данном случае часов (5 человек х 22 дня х 8 ч = 880 человеко-часов за месяц). На основе этого про­стого примера можно исчислить несколько показателей производи­тельности труда:

а) P = Y(500) / V(880) = 0.57

б) P = Y(500) / L(5) = 100

где: Р — производительность труда, V — затраты труда (единиц), Y— количество продукции (единиц), L — численность работников (человек).

2. Предположим, что в следующем месяце продукция составила 600 единиц при затратах 800 трудовых единиц (5 человек х 20 дней х 8 ч = = 800 человеко-часов в месяц). Можно исчислить два показателя:

а) P = Y(600) / V(800) = 0.75

б) P = Y(600) / V(5) = 120

где: Р — производительность труда, V — затраты труда (единиц), Y— количество продукции (единиц), L — численность работников (человек).

В обоих случаях производительность труда возросла. Но заметим, что речь идет лишь о статистических коэффициентах производитель­ности труда (т.е. одного фактора). Индексы динамики производитель­ности труда равны: