Планирование на предприятии
7
Рис.16. Функциональная система.
г) Организация подразделений (дивизионов предприятия) (рис.17) особенно рекомендуется при сильно дифференцированной производственной программе.
 |
Рис.17. Дивизионная организация.
Для каждой группы продукции, ограниченной рыночным или техническим "родством", образуется подразделение (дивизион), которое решает оперативные задачи. Преимущество - крупные предприятия могут быть "разложены" на "частные" обозримые и легко управляемые ПР. Однако при этом возникает проблема: как разграничивать средства, находящиеся в распоряжении всего ПР (например, инвестиционные). Поэтому, важно постоянно взвешивать целесообразность стимулирования отдельной продукции или проектов, затем распределять средства таким образом, чтобы был достигнут оптимум для ПР в целом.
д) При матричной организации реализация проектного развития проводится самостоятельными функциональными отделами. Тем самым удается избежать того, что каждое подразделение располагает своей собственной частью функциональных отделов. Руководитель подразделения догружает функциональные службы и координирует работу своих проектов. Руководитель функциональной службы стремится, чтобы все проекты были более эффективны. Недостаток – возможны конфликты в местах пересечения.
|
 |
|
Рис.18. Матричная организация.
е) Дальнейшее развитие дивизионной организации заключается в управленческом холдинге. Дивизионы становятся юридически самостоятельными и координируются "управляющим" холдингом аналогично обществу-матери в концерне. Оперативная ответственность и руководство собственной производственной деятельностью возлагаются на правления "дочерних предприятий", в то время как "материнская фирма" среди прочего имеет следующие полномочия:
- общественная работа;
- инвестиционная и исследовательская стратегия;
- стратегия "продукт-рынок";
- финансовая стратегия;
- стратегия диверсификации;
- координирующие действия.
Для влияния и дальнейшего внедрения холдинговой стратегии часто используется двойное правление: председатель правления дочернего предприятия одновременно является членом правления материнской фирмы. Однако это может быть связано с недостатками "прямого" вмешательства в дочерние ПР, поэтому в качестве альтернативы предлагается "принцип наблюдательных советов"; члены наблюдательного советы материнской фирмы участвуют в наблюдательных советах дочерних предприятий и наоборот.
Материнская фирма в определенном смысле исполняет обязанности "платяного шкафа", в который дочерние ПР могут быть быстро "повешены" и "выброшены" из него: ПР - носители новых технологий "вешаются" в этот шкаф, а те, что больше не соответствуют стратегической концепции, "выбрасываются" из него.
ж) Промышленно-финансовые группы в последнее время создаются в рамках государственной промышленной политики (3, с.65-68).
Основные принципы создания:
1) создание ПФГ на базе технологически и кооперационно связанных промышленных ПР с целью выпуска конкурентоспособной продукции;
2) социально-экономический эффект (занятость, экологическая безопасность, рынок продукции и др.);
3) предотвращение негативных монопольных тенденций;
4) добровольность вхождения ПР в ПФГ;
5) включение представителей органов государственного управления в структуру управления ПФГ.
|
|
|
|
 |
|
|
|
 | |||
 | |||
|
|
|
Рис.19. Схема самоуправления промышленного производства и инвестиций в ПФГ.
3.1.3. Структура коммуникаций.
Структура коммуникаций определяет, в какой форме информация, не имеющая директивного характера, распространяется среди подразделений ПР. При жесткой структуре коммуникаций определяется, какого вида информация, каким путем, к какому времени и какими носителями должна быть передана. Если нет такого жесткого определения, то говорят о свободной структуре коммуникаций.
В настоящее время интегрированная компьютерная система коммуникаций собирает всю информацию в нейтральном банке данных, благодаря чему создается единая и независимая от специального применения база данных, которая (по желанию) обеспечивает руководящий состав всех уровней оптимально обработанной актуальной информацией. Благодаря дополнительной интеграции с процессом планирования и прогнозирования возникает вспомогательный инструмент для поддержания процесса принятия решений (рис.20).
|
 | |||
 | |||
Рис.20. Информационная система менеджмента.
3.2. Решения об организации производственного процесса.
Эти организационные решения связаны непосредственной с формированием процесса работы на ПР. Так, например, перед тем как решится на крупный проект, необходимо выяснить следующие организационные вопросы, связанные с течением производственного процесса на ПР:
а) на какие частные задачи (исполнителей) должен быть "разложен" проект;
б) какие исполнители должны действовать одновременно, а какие
последовательно и в какой последовательности;
в) когда и с какими исполнителями надо начинать работать;
г) в каких помещениях должны работать исполнители;
д) какие должностные лица и какими исполнителями должны руководить.
3.3. Решения в связи с контролем.
Охватывают проблемы, когда, какие должностные лица, какие сферы производственного процесса должны контролировать.
3.3.1. На практике часто различают контроль и ревизию.
Особенностью контроля является то, что он проводится постоянно (текущий); он осуществляется должностными лицами внутри соответствующих подразделений. Ревизия, напротив, проверяет производственный процесс единично и является "неприятной" для него. Например, инвентаризация, которая на промышленных ПР проводится два раза в год - 01.04. и 01.10. Компетентными для участия в ней являются должностные лица извне.
Контроллинг - заблаговременно определяет противодействующие факторы, доводит их до сведения менеджмента и заставляет его действовать с учетом этих факторов.
|
|
|
|
 | |||
 | |||
Рис.20. Процесс контроллинга.
Он связывает результаты анализа отклонений со всеми уровнями процесса принятия решений. Также он является синтезом контроля и планирования. Контроллинг является "сопроводителем" руководства ПР, которому он дает побуждения и подстраховку. Следовательно, он имеет наряду с функцией обратной связи (Feed back) функцию обеспечения продвижения вперед (Feed forward).
Пример. Построение системы заблаговременного предупреждения.
1. Обнаружение внутренних и внешних относительно ПР сфер, в которых возможно кризисное развитие.
2. Определение показателей раннего предупреждения в этих сферах, например:
а) рынок сбыта - размер спроса важных клиентов; ценовая политика и рыночная стратегия конкурентов; поступление заказов;
б) рынок снабжения - цены и условия поставщиков;
в) рынок труда - требования профсоюзов;
г) исследования и развитие - отчеты из исследовательских институтов о развитии в области методов и технологий производства.
3. Определение плановых величин и допустимых границ показателей.
4. Установление правил дополнительных проверок и дальнейшего руководства при существенных отклонениях показателей.
Вопросы:
1. Что такое задача организации производства:
- в чем заключаются преимущества и недостатки организаций, построенных
по горизонтальному и вертикальному принципам;
- какие проблемы должны приниматься во внимание при организации
производственного процесса.
2. Опишите и сравните две системы организации: "линейная система" и "функциональная система". Исходите при этом из их преимуществ и недостатков.
3. Чем занимается "организация производственного процесса"?
4. Что такое жесткая (связанная) структура коммуникаций?
5. "Матричная организация - это запрограммированные конфликты с бесконечными дискуссиями." Ваше мнение по поводу этого высказывания.
6. Каковы преимущества и недостатки организации центров прибыли?
7. "Контроллинг должен в краткосрочной перспективе повысить способность ПР к быстрой реакции, а в долгосрочной - обеспечить ему умение приспосабливаться". Поясните это высказывание.
8. Покажите, что функции контроля могут быть представлены в виде кругооборота правил.
9. Объясните (обсудите) различные инструменты стратегического планирования.
10. Опишите преимущества и недостатки плоской организации.
11. Обьясните концепцию менеджмент-холдинга.
12. Применимо ли к планированию высказывание: "Слабейшее звено определяет силу (всей) цепи"? Обоснуйте свой ответ.
4. Руководство персоналом на предприятии.
4.1. теория Симона о стимулах и вкладах.
Каждый индивидум имеет большое количество потребностей, которые он стремится удовлетворить. При ограниченности средств он вынужден большую или меньшую часть их считать неудовлетворенными. Степень удовлетворения индивидума зависит от того, насколько высоко оценивает он стимулы по сравнению со своим трудовым вкладом.
В результате привыкания к определенному уровню удовлетворенности трудом устанавливается индивидуальное равновесие между стимулами и вкладом. Если оно нарушается вследствие ухудшения стимулов, индивидум пытается его снова восстановить. Здесь возможны два варианта:
во-первых, нарушение оценивается как неизбежное, поэтому реакция на него осуществляется либо в виде уменьшения трудового вклада, либо увольнения с предприятия. Возможно также соответствующее снижение запросов.
во-вторых, индивидум пытается повлиять на окружение, например, путем переговоров, чтобы устранить причины нарушения равновесия между стимулами и его вкладом и восстановить прежнее состояние. Все зависит от места индивида на предприятии.
Отсюда вывод: приспособление и манипуляция - две стратегии по стабилизации нарушенного равновесия. Приспосабливаясь, индивидум не влияет на происходящие на предприятии процессы, при манипуляции он пытается это сделать.
4.2. Теория трудовой мотивации.
Дальнейшее развитие теория "стимул - вклад" получила в трудах Аткинсона и Рейнора: каждая личность стремится к успеху (мотив стремления к успеху - Му) и пытается избежать неудачи (мотив предотвращения неудачи - Мн). В зависимости от преобладания мотива каждый является индивидумом, стремящимся избежать неудачи (Му > Мн), либо желающим избежать неудачи
(Му < Мн).
Центральная идея теории мотивации к труду - наибольшая "тенденция к результативности" достигается у:
стремящегося к успеху, если ему поручается решение задач среднего уровня сложности;
желающего избежать неудачи, если ему поручается решение задач низкой или высокой степени сложности.
Стремящийся к успеху получает среднюю нагрузку, а желающий избежать неудачи - минимальную или максимальную нагрузку.
Тенденция к результативности Тр определяется по формуле:
Тр = (Му * Ру * Эу) - (Мн * Ру * Эн),
где Му - мотив стремления к успеху;
Мн - мотив предотвращения неудачи;
Ру - вероятность успеха;
Рн - вероятность неудачи;
Эу - эффект успеха;
Эн - последствия неудачи.
Рассмотрим три возможные ситуации степени сложности:
Таблица 4.
|
I (высокая) |
II (средняя) |
III (низкая) | |
|
Ру |
0.1 |
0.5 |
0.9 |
|
Рн |
0.9 |
0.5 |
0.1 |
|
Эу |
9 |
5 |
1 |
|
Эн |
1 |
5 |
9 |
Высокая (низкая) вероятность неудачи приводит в случае фиаско к незначительным (высоким) негативным воздействиям на индивидума. К нему будут относится с большим (малым) пониманием.
Так как сумма вероятностей успеха и неудачи постоянно стремится к 100% (=1), высокая вероятность неудачи означает низкую вероятность успеха и наоборот.
При незначительной (высокой) вероятности успеха достижения цели означает большое (незначительное) позитивное воздействие на индивидума. Он заслужит у окружения большое (незначительное) восхищение.
Для стремящихся к успеху (Му = 10, Мн = 8) получим:
Тр = (10 * 0.1 * 9) - (8 * 0.9 * 1) = 1.8,
Тр = (10 * 0.5 * 5) - (8 * 0.5 * 5) = 5.0,
Тр = (10 * 0.9 * 1) - (8 * 0.1 * 9) = 1.8.
Его тенденция к результативному труду максимальна в "средней" ситуации.
Для желающего избежать неудачи (Му = 8, Мн = 10) получим:
Тр = (8 * 0.1 * 9) - (10 * 0.9 * 1) = -1.8,
Тр = (8 * 0.5 * 5) - (10 * 0.5 * 5) = -5.0,
Тр = (8 * 0.9 * 1) - (10 * 0.1 * 9) = -1.8.
Тенденция к результативному труду максимальна в экстремальных ситуациях.
4.3. Пирамида потребностей Маслоу.
Потребности людей имеют определенную иерархию. Удовлетворение (гарантировано хотя бы в принципе) "низших" потребностей является предпосылкой удовлетворения потребностей более высокого ранга (см. рис.22 снизу вверх).
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| ||||
Рис.22. Пирамида потребностей Маслоу.
К пирамиде потребностей Маслоу можно предъявить ряд претензий:
- неоднозначно разграничение между отдельными уровнями (например, чувство общности (5) и антипатии к одиночеству (3));
- ряд потребностей на низших уровнях не попадают в разряд гарантированных, растут по мере их удовлетворения (например, потребность в безопасности);
- у разных индивидумов неодинаковые оценки значимости отдельных потребностей, а потому данная пирамида не может быть всеохватывающей.
4.4. Мотивация Герцберга.
Герцберг разделил иерархию потребностей на двухфакторную модель: мотиваторы и гигиенические факторы. Эта теория основана на предпосылке, что человек на ПР может быть доволен или не доволен различными обстоятельствами. Наличие мотиваторов повышает удовлетворенность трудом, но их отсутствие не делает работника недовольным. Совсем иначе с гигиеническими факторами - их отсутствие порождает у работника недовольство, а их наличие не повышает степень удовлетворенности (рис.23).
Факторы событий во время труда, которые привели к недовольству (гигиеничес кие факторы)
Факторы событий во время труда, которые привели к крайней удовлетворенности (мотиваторы)
50% 0% 50%
впечатление от успеха .
признание .
сам труд .
чувство ответственности
прогресс .
рост .
политика фирмы и руководства .
техническая компетентность .
личные связи с руководством .
условия труда .
доходы .
связи с коллегами .
влияние на личную жизнь .
отношения с подчиненными .
статус .
безопасность .
Рис.23. Двухфакторная модель Герцберга.
Отсюда можно сделать вывод, что отсрочка в повышении работника по службе не порождает у него недовольство и особенно хорошее вознаграждение не делает его недовольным. Повышение в должности ведет к росту степени удовлетворенности трудом, в то время как низкая заработная плата ее существенно снижает.
Короче говоря, согласно теории Герцберга удовлетворенность сотрудника является результатом его труда, его неудовлетворенность порождается условиями труда.
4.5. Теория инструментальности Фроома - Портера - Лавлера.
Удовлетворенность работника в этой теории поставлена в зависимости от проделанной им работы, в частности анализируются следующие взаимосвязи (рис.24):
|
|
|
|
|
Рис.24. Теория инструментальности.
- индивидуум мотивируется к труду, если с этим связаны ожидания, позитивно оцениваемые с точки зрения поставленных им целей;
- мотивация к труду должна обязательно сочетаться с работоспособностью при условии, что действительно проделана работа;
- удовлетворение может быть непосредственным результатом труда.
Вывод: проделанная работа определяет удовлетворенность, а удовлетворенность - производственный результат.
4.6. Группа на предприятии.
4.6.1. Коммуникации в группе.
Группа является самой маленькой ячейкой в организации ("рабочая группа"). Сначала отношения между членами группы, а также между членами различных групп имеют чисто формальный характер. Через структуры рабочих мест и управления им заданы определенные связи, которые должны обеспечить их взаимодействие.
Наряду с формальными связями существуют также многочисленные неформальные отношения, возникающие вследствие личных привязанностей, желаний, ожиданий и симпатий. Отправным толчком в исследованиях неформальных групповых отношений стал опрос, проведенный Э.Мэйо среди чикагских рабочих в 1927г. На этой основе возникла "теория человеческих отношений".
Неформальные отношения играют важную роль прежде всего в группах, все члены которых являются исполнителями, так как в них часто отсутствуют формальные нормы поведения и все члены группы равноправны. В результате исследований были определены следующие характерные признаки неформального поведения:
а) взаимный контроль сотрудников ведет к социальной уравниловке (члену группы важнее считаться хорошим сотрудником среди коллег, чем для начальника);
б) ориентиром для группы является "средний" работник (вывод: не следует задавать членам группы усредненные требования, группа сама гораздо эффективнее это сделает);
в) отдача всех членов группы неодинакова (чем выше статус, тем меньший от него ожидается результат);
г) внутренняя активность в неформальной группе служит нормированию поведения (особенно проявляется в сопротивлении групп изменениям).
Характерным для неформальной группы является то, что ее члены контролируют друг друга, существует обязательное для всех групповое мнение, экстремальные результаты нивелируются, каждый член получает в группе определенное социальное положение, члены защищены извне.
4.6.2. Конфликты в группе.
- типичные формы проявления социальных процессов. Изучение деятельности малых групп позволяет сделать следующие выводы:
а) наиболее высока интенсивность конфликтов между соседними позициями, субъектами, группами;
б) дружелюбность, исходящая от формального руководителя, зачастую встречает у непосредственно ему подчиненных максимальное неприятие;
в) между работниками одного ранга чаще возникают конфликты из-за мелочей, за которыми скрыты более серьезные причины.
4.6.3. Стили руководства.
Деятельность ПР немыслима без руководства персоналом. Для достижения определенных целей оказывается воздействие на поведение других. В рамках формального руководства это осуществляется авторитарными личностями. наряду с этим существует неформальное руководство, осуществляемое иными членами группы.
А. М.Вебер различает три варианта:
бюрократический стиль руководства, ориентированный на установленные "сверху" предписания, регулирующие отношения с подчиненными;
патриархальный стиль руководства, ориентированный на унаследованный порядок, который определяет отношения с подданными;
харизматический стиль руководства, исходящий от признанной в качестве "вождя" личности, окруженной ее приверженцами.
Б. Сотрудники - средство для достижения цели. Наиболее ярко это было показано в трудах Ф.Тейлора (1856-1915). Он пытался использовать возможности повышения эффективности труда на каждом рабочем месте на основе анализа трудового процесса и использования основанной на результате оплаты труда. Современный подход, учитывающий влияние теории человеческих отношений, ориентирован на личность. все задачи решаются людьми, чьи представления и же-
лания должны быть учтены в той же мере, что и их социальные роли.
Таким образом, недопустим стиль руководства, строго ориентированный как на личность, так и на ее задачи. В первом случае деятельность ПР была бы подчинена лишь желаниям сотрудников получить удовлетворение, радость и самореализоваться в рамках "большой счастливой семьи". Во втором случае, напротив, остались бы без внимания интересы сотрудников. Естественным является смешение ориентации на личность и задачи, достижение компромисса.
Надо помнить, что жизнеспособны только рентабельные на перспективу ПР (и удачливый лидер).
Исследования показывают, что кооперативный стиль (право подчиненных на участие в подготовке решения) руководства с удовлетворением воспринимается на среднем уровне управления, что не обязательно ведет к достижению высоких результатов. На низшем и высшем уровнях управления более эффективен авторитарный стиль.
В. Следующий вывод: нет идеального стиля, выбор зависит от конкретной ситуации, это будет скорее всего сочетание стилей*).
а) авторитарный - принятие решений без консультаций с окружающими (мотивация - угрозы, применим в критических ситуациях);
б) бюрократический - основан на жестком порядке согласно норм и правил (пример - госучреждения, недостаток - нет гибкости, нестандартная ситуация приводит к панике);
в) демократический - сотрудничество руководства с подчиненными в принятии решений;
г) свобода действий - руководители несут ответственность за постановку задачи, а подчиненные располагают относительной свободой действий (применим в среде высококвалифицированных сотрудников);
д) контроль коллектива - ставит задачу коллектив, а менеджеры несут только административные функции (кафедра и преподаватели, высокая степень независимости).
*) Классификация дается по книге Никелс, Макхью Д. и С. Постижение бизнеса. - Тольятти: Изд.дом "Довгань", 1996г.
Практическое приложение №1. Модель Брауна.
Осознание самого себя
 |
Осознание других
|
Признание достоинств и различий
 |
Контакт
 |
Да …………………………………Нет
 |
 |
Доверие
Уважение
Чувство команды
Да …………………………………Нет
Рис.25 Модель Дж. Брауна для создания команды.
Практическое приложение №2.
Центры сопротивления переменам.
Начиная от создания и в процессе своего жизненного цикла любая фирма проходит несколько фаз своего роста. Например, как в модели Грейнера (16). каждая последующая фаза отделена от предыдущей своим характерным для данного периода кризисом (автономии, жесткого контроля и др.). В процессе преодоления кризиса и выхода на новый виток развития руководство фирмы сталкивается внутри своей организации с определенным непониманием и даже сопротивлением. Это требует анализа. Попробуем его осуществить с помощью популярной в менеджменте формы - матричной (рис.26).
Завуалированный
 |
|
|
Открытый
Рис.26 Центры сопротивления.
Штирлиц. Сотрудники этого типа внешне претендуют на поддержку перемен, хотя скрыто оказывают им сопротивление. Такой тактикой они минимизируют дискомфорт от перемен. Считают, что надо поддержать перемены на фирме словесно и они уйдут со временем вообще прочь. Может быть даже у них более коварные планы. Они могут даже иметь индивидуальные цели саботажа в фирме или индивидуальные планы получения определенных выгод. В целом это выражено в игнорировании ответственности.
Иванушка. Эти люди не осознают, что ведут подкоп под перемены. Они не видят цели, не понимают смысла своего поведения. Их деятельность не поддается объяснению, т.к. высокий смысл проектов скрыт и замаскирован от них. Это простые солдаты. Когда открывается уровень их приспособленности к переменам - они удивлены. Они части верят, что они хорошо делают хорошую работу.
Обломов. Эти сотрудники более экстремальны. Они привыкли действовать в уверенности, что они не приспособлены для перемен. Они готовы делать то, о чем их попросят. Но сами ничего не способны сделать для перемен. Будучи открытыми, они постоянно стараются принять образец добродетели. Они стараются "объехать" перемены.
Консерватор. Эти любители протестов верят, что их отказ от перемен принесет много положительного фирме. Им никогда не кажется невозможным указать на слабость перемен. В положительном плане они сохраняют традиции фирмы. Они имеют интерес к управлению. Они не только открыты, но и склонны к дискуссии о рациональности положения фирмы.
Четыре рассмотренных квадрата сопротивления могут быть использованы для организации информации об оппозиции переменам на фирме. Примером трансформации поведения центров сопротивления переменам может быть анализ позиций в матрице. Заодно возможно представить саму природу осуществляемых перемен.
4.7. Принципы и системы менеджмента
- показывают, какие организационные мероприятия должны быть осуществлены для создания предпосылок для внедрения стиля руководства, ориентированного на выполнение задачи или учитывающего личность сотрудника.
4.7.1. Принципы менеджмента.
А. Management by Exception (руководство посредством корректировок).
Этот принцип предполагает, что:
руководитель слишком перегружен и не остается времени на собственно руководство подчиненными сотрудниками (результат отсутствия готовности делегировать свои полномочия);
подчиненные работают эффективнее, если им представлено больше самостоятельности в сфере их компетенции.
Сложной проблемой является разграничение в сфере компетенции, установленной для подчиненных. Критерием такого разграничения могут быть: превышение определенного объема инвестиций или величины заданной себестоимости.
Другая проблема - вмешательство руководителя, порожденное необходимостью исправить ошибочные действия подчиненных. Успехи же остаются незамеченными.
Вывод: должна быть создана информационная система, которая бы сигнализировала руководителю и о промахах, и об удачных действиях подчиненных.
Б. Management by Objectives (руководство посредством постановки задач).
Это более успешный метод. При этом надо учитывать:
цели ПР не являются навсегда заданными (окружающая среда слишком изменчива, внутри ПР всегда что-то меняется);
Руководство посредством постановки задач предъявляет ряд требований:
цели предприятия должны регулярно уточняться или ставиться заново (иначе наступает бюрократический паралич);
формирование и уточнение целей должно осуществляться совместно руководителями и подчиненными (это повышает чувство ответственности и реальности целей);
цели должны быть количественно оценены в интересах их более эффективного контроля;
цели различных подразделений ПР должны быть согласованы друг с другом.
Сверху должна ставиться общая задача, а пути ее решения выбирает сам сотрудник под собственную ответственность. Цель может остаться не достигнутой по обьективным или субьективным причинам. В первом случае она должна быть скорректирована, во втором - приняты меры по отношению к исполнителям.
4.7.2. Системы менеджмента -
отличаются от принципов менеджмента прежде всего тем, что содержат детальную информацию о форме организации.
Гарцбургская модель (Академия руководящих кадров в г.Бад-Гарцбург) дает цели: замена авторитарного стиля руководства кооперативным; разгрузка руководителя; стимулирование у сотрудников собственной инициативы и готовности брать на себя ответственность.
Для достижения этих целей рекомендуются следующие инструменты:
делегировать ответственность (решения принимаются на тех уровнях ПР, где имеются соответствующие проблемы, вышестоящий уровень не правомерен вмешиваться в компетенцию нижестоящего, начальник отвечает только за общее руководство, - повышает приспособляемость к новым тенденциям);
общие руководящие инструкции (регламентация взаимоотношений);
специальные руководящие инструкции (они уточняют и дополняют об-
щие);
должностные инструкции (сфера деятельности и компетенции определены в письменном виде);
беседы с работниками (но последнее слово остается за начальником);
определение целей (до рабочих мест доводится общая задача, а количественные и временные аспекты ее решения определяются самими сотрудниками).
Вывод: Гарцбургская модель сходна с бюрократической моделью руководства. В сложной организации часто невозможны детальные описания каждого рабочего места. Происходит организационное закоснение. Не учитываются личностные качества. Руководящие указания порождают формализм.
4.8. Ситуационный подход к организации руководства.
Реальная ситуация на ПР задает обычно два вопроса:
какие требования предъявляются сотрудникам?
какие у них есть предпосылки решить постепенные задачи?
Характер выполнения задач определяются инерционным потенциалом (высокий и.п. - это задачи с простой структурой, неизменные строки, результат однозначен). Характер сущности сотрудников заключается в их потенциале (знаниях, профессиональном опыте, коммуникативности, адаптивности и др.).
В связи с этим различают два типа организаций:
1. А - организации характеризуются высокой инерционностью задач и низким потенциалом сотрудников решать задачи.
А - организация требует:
высокой степени централизации решений, ясной структуры управления (линейной организации);
низкого уровня делегирования задач;
авторитарного стиля руководства;
высокой степени стандартизации осуществляющих процессов;
большой степени разделения труда.
2. Б - организация требует:
высокой степени децентрализации решений;
специализированной структуры управления (функциональной системы);
высокого уровня делегирования задач;
высокой степени автономности;
низкой степени стандартизации осуществляющихся процессов;
низкой степени разделения труда;
В будущем, очевидно, все большое распространение получит организация второго типа. Мир становится все более трудно предсказуем. Но между организациями А и Б существуют широкая гамма промежуточных организаций, для которых трудно подобрать соответствующие инструменты.
Вывод: Тип организации руководства зависит от конкретной ситуации, но при этом следует учитывать -
а) позиции руководителя:
компетентность его распоряжений; компетентность его оценки ситуаций;
компетентность в вопросах поощрения и наказания;
б) уровень структурируемости задач; возможность проверки задач; ясность
целей выполнения задач; многообразие путей достижения целей;
в) отношения между начальником и сотрудником.
Вопросы.
1. Дайте краткий анализ термина "стимул - вклад".
2. Каковы возможности восстановления нарушенного равновесия между
стимулом и вкладом работника?
3. Что представляет собой "пирамида потребностей" Маслоу?
4. В чем различие индивидуумов, стремящихся к успеху и пытающихся
избежать неудачи? Какие задачи им можно поручить решать?
5. Проделанная работа порождает удовлетворенность, а последняя
стимулирует труд. Прокомментируйте этот тезис.
6. В чем отличие формальных и неформальных отношений?
7. Каким образом разрешаются конфликты внутри группы?
8. Чем различаются стили руководства, ориентированные на личность и задачи?
9. Сравните А - организацию и Б - организацию. Какая из них имеет
наибольшее распространение?
10. Проанализируйте Гарцбурскую модель.
11. Отсутствие денег делает несчастным, однако не в деньгах счастье. Ваш
комментарий.
5. Планирование подготовки производства.
5.1. Наем сотрудников.
Важнейшей задачей отдела кадров является привлечение работников как со стороны, так и за счет внутренних резервов самого предприятия. В условиях современного социально - экономического кризиса последнее особенно актуально для Украины. В первом случае используются объявления, в которых указываются число необходимых сотрудников и требуемая квалификация, устанавливаются контакты с биржей труда.
При поиске на стороне руководящих кадров зачастую прибегают к услугам фирм, консультирующих по вопросам персонала.
5.2. Заготовка потенциальных факторов.
Приобретение дорогостоящих потенциальных факторов (оборудование, здания и сооружения, земельный участок) относится к компетенции высшего руководства ПР. Закупки дешевых потенциальных факторов находится в ведении соответствующих отделов и служб, сотрудники которых имеют лучшее представление по конкретным вопросам. Как правило, для каждого отдела утверждается определенный бюджет, в пределах которого планируется закупки. При закупках потенциальных факторов впрок необходимо учитывать неопределенность будущего (см. раздел "планирование инвестиций").
5.3. Планирование материально - технического обеспечения.
5.3.1. Организация МТО.
|
|
 |  |  |  |  |
|
Рис. 27 Организация МТО.
Имеются три стадии планирования заготовок сырья, материалов и комплектующих: планирование потребности, запасов и объем заказов.
5.3.2. Планирование потребности.
В процессе планирования потребностей определяются потребности отдельных подразделений ПР в воспроизводимых факторов (сырье и материалы, комплектующие). Оно основано на программном планировании (определяются, что и в каких количествах должно быть произведено) и спецификациях (определяются детали, необходимые для изготовления каждого изделия).
Пример. Разработка плана потребностей на основе программного плана.
ПР изготавливает два изделия П1 и П2. Они состоят из промежуточных узлов У1, У2 и У3, а также отдельных деталей m, n и k (спецификация): Например, П1 состоит из 1У3, 2У1 и 3m; У1 состоит из 1m и 7n. Программный план предусматривает следующие объемы производства: П1 - 100д., П2 - 50д., У2 - 20д. (запасные части).
Отсюда план потребностей :
 |  |
1 1
У1 = 200 шт.,
3 2 У2 = 170 шт.,
У3 = 100 шт.,
m = 200 шт.,
1 n = 2350 шт.,
7 k = 300 шт.
1 5 1 3
 |  |  |
Рис.28. Планирование потребности.
5.3.3. Планирование запасов.
Было бы излишним, если бы была уверенность в том, что:
а) определенный при планировании потребностей спрос на воспроизводимые
факторы (сырье, материалы комплектующие) соответствует действительности;
б) поставщики доставят заказную продукцию в согласованные сроки.
Такое положение показано на рис.29. Если ничего не предпринимать, то к концу 10-го дня запасы иссякнут и производство будет остановлено. Этого можно избежать, организовав своевременно новые поставки. При сроке поставки 4 дня и заказанном ежедневном потреблении достаточно,
Складские * - Наличные запасы
запасы
 |  |
*
Дни
6 10 16
Рис.29. Наличные запасы
Складские * - Наличные запасы
запасы ** - Неприкосновенные
запасы
| |
*
** Дни
6 10 14 16
Рис.30. Неприкосновенный запас.
если новые поставки будут осуществлены в конце 6-го дня. До этого момента как раз хватит наличных запасов.
Однако поставщики могут подвести, могут возникнуть непредвиденные трудности (и др.). Тогда может произойти остановка производства, которую можно избежать за счет наличия неприкосновенного запаса (рис.30).
При наличии значительного неприкосновенного запаса гораздо больше возможности маневра при отсрочке поставок или увеличении ежедневного потребления.
Но. Дополнительная безопасность связана с дополнительными расходами (проценты за кредиты и складские расходы), так как неприкосновенный запас требует пространства и соответствующих финансовых затрат (О планировании запасов см. также: Захарченко В. П. Основы менеджмента. -С.20-21).
5.3.4. Планирование размера заказа.
Величина поставки не должна превышать максимальной емкости вклада. Надо обязательно учитывать, что с уменьшением величины поставки сокращается временной промежуток между отдельными актами поставок.
Задачей планирования размера заказа является определение его оптимальной величины.
При определении оптимального размера заказа следует учитывать следующие моменты:
закупочные расходы на единицу заказного товара снижаются при увеличении размера поставки (кривая А, рис.31.);
издержки хранения на единицу заказа растут вместе с увеличением объема закупки (прямая В).
Удельные затраты
А+В В
 |
А
Размер заказа
Оптимальный Оптимальная
размер заказа величина заказа
Рис.31. Оптимальная величина заказа.
При оптимальной величине заказа минимальна сумма удельных затрат на закупку и хранение. На рис.31 она будет расположена в том месте, где общая функция удельных затрат (А+В) - результат сложения функции удельных закупочных затрат (А) и функции удельных издержек хранения (В) достигнет своего минимума.
Определенная таким образом оптимальная величина заказа должна быть все же скорректирована с учетом возможного повышения цен (тогда размер заказываемой партии увеличится) или ожидаемых трудностей в сбыте готовой продукции (заказ будет уменьшен).
Пример. Оптимальная величина заказа.
Предположим.
1. Происходит постепенное сокращение складских запасов, что означает, что на складе в среднем находится половина заказываемой парии:
Размер заказа (Х)
Х а
Дни (t)
1 
Рис.32.
2. Установлена норма складских расходов для единицы заказной партии (j).
3. С каждым заказом связаны фиксированные затраты (b);закупочная цена (с) постоянна (нет скидки на объем сделки).
Получаем:
Закупочные затраты P = b+cx
Затраты хранения P =
Общие затраты РА + РВ = S = b + cx + 
Оптимальная величина заказа 
будет там, где общие удельные затраты 
достигают минимальной величины.
Реализуется данная формула в схеме логической цепи:
|
|
|
|
|
|
 |  |  |  |  | |||||||
 | |||||||||||
Поставщик Производитель Потр-ль
 | Страница:           |