1.

2.

3.

4.

5.

Расчет показателей деловой активности предприятия «ХХХ» на 01.01.2003г.:

1.

2.

3.

4.

5.

Заключение по показателям деловой активности предприятия "ХХХ":

Коэффициент оборачиваемости активов по состоянию на 01.01.2003 г. возрос на 0,234, т.е. по состоянию на 01.01.2003 каждая денежная единица активов приносила больше денежных единиц реализованной продукции.

Коэффициенты оборачиваемости кредиторской задолженности в днях показали, что по состоянию на 01.01.2002 г. требовалось 446,568 дней, чтобы оплатить задолженность, а по состоянию на 01.01.2003 г. уже 262,35 дней. Несмотря на уменьшение коэффициента, он остается неудовлетворительным.

Коэффициенты оборачиваемости материально-производственных средств в днях показали, что показатель оборачиваемости запасов по состоянию на 01.01.2003 г. понизился с 228,938 до 149,048. Известно, что чем выше показатель оборачиваемости, тем меньше средств связано в этой наименее ликвидной статье оборотных средств, тем устойчивее финансовое положение предприятия

Коэффициент оборачиваемости материально-необоротных активов также понизился с 36,815 до 18,898. Это свидетельствует о недостаточном объеме продаж и высоком уровне вложений в необоротные активы.

Заключение.

Проведя экономический анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия «ХХХ», с помощью некоторых коэффициентов, выяснилось, что, в целом, финансовое положение на 01.01.2003 ухудшилось, но не только из-за объективных причин, а и по причине принятия неправильных или несвоевременных управленческих решений. К их числу относятся:

1. В то время, когда конвертация была невозможна, не была приостановлена отгрузка товара. Это повлекло за собой ощутимую отрицательную курсовую разницу и, как следствие, убытки;

2. На мой взгляд, ошибочным было принято решение о покупке основных средств за счет оборотных средств. На тот момент, покупка нового автомобиля, дополнительной оргтехники и офисной мебели не являлась необходимостью;

3. Осуществлялся завоз товара без предварительного согласования с заказчиками, вследствие чего завезенный товар, из-за ошибочно выбранного объема завоза и номенклатуры товара, залеживается на складах;

4. Не на должном уровне поставлена проработка конъюнктуры рынка;

5. На предприятии не осуществляется никаких рекламных акций, либо других шагов по привлечению потенциальных клиентов. Хотя рыночная ниша, в которой работает предприятие «ХХХ», имеет реальных конкурентов из числа других предприятий такого типа, работающих только с организациями, имеющими импортную валютную квоту;

6. Руководство предприятие «ХХХ» не считает необходимым проведение анализа экономической деятельности, вследствие чего, оно не имеет четкого представления о существующем положении дел. Следовательно, принимаемые решения не могут быть оптимальными;

7. Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия. Однако, пользоваться услугами консультантов, руководство не желает, считая их дорогостоящими и не заслуживающими внимания.

Хотя положение ухудшилось, имеются некоторые позитивные моменты, позволяющие сделать вывод, что положение данного предприятия может измениться в лучшую сторону:

1. Увеличилась оборачиваемость средств;

2. Увеличились объемы поставок;

3. Расширилась номенклатура ввозимой продукции;

4. Вопреки отсутствию рекламы, круг потребителей все-таки расширяется.

Итак, данному предприятию необходима реструктуризация системы управления, а также более компетентный человек на месте генерального директора. Однако заметим, что теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что наиболее серьезная проблема, которая возникает при реструктуризации организации - подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных людях, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность. Во-вторых, к резервам можно отнести работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к новой системе управления. В соответствии с Первым законом С.Н. Паркинсона: "численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)" [4]. Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления «ХХХ» можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении.

Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше слишком тесной обуви или неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников.

2. Применение современных технологий управления.

3. Информация требует должного внимания.

Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

4. Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.

Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.