Другой опросник включает вопросы о власти, ролях, задачах и людях.

Другим важным ресурсом на мой взгляд может выступать человеческий фактор на нем я немного останавливался выше). И конечно не обойтись без материальных затрат, т.к. к разработке делового кредо подключается большое количество специалистов и они соответственно на некоторое время отрываются от своей непосредственной работы.

Четвертым важным ресурсом в формировании делового кредо выступает время (см. ниже).

4. Вопрос, связанный со сроками разработки делового кредо, напрямую связан со стадией жизненного цикла организации и соответствующего ресурсного обеспечения этого процесса. Если организация только зарождается, она формирует деловое кредо "предварительное", поскольку дальше, скорее всего будет необходимо его корректировать. Время здесь зависит от достаточности ресурсов. Если история организации насчитывает уже много лет,(в России 2-3 года, на Западе 10-15 лет), то на первый план здесь встает вопрос о причинах изменения или корректировки делового кредо. На этом вопросе я подробнее остановлюсь ниже. Я глубоко убежден, что процесс создания и внедрения делового кредо должен быть непрерывным, т.к. любая организация - это открытая и динамичная система, а это значит, что те изменения, которые происходят во внутренней и внешней среде организации, имеют непрерывный характер.

5. Далее необходимо рассмотреть вопрос о факторах, влияющих на формирование делового кредо. На них я уже останавливал свое внимание в теоретической части своей работы.

1). Идеология общества. Поскольку деловое кредо в первую очередь строится на миссии и целях организации, то становится понятным, что никак нельзя не учитывать вопрос, связанный с идеологией, которую исповедует то общество, членом которого является организация.

2). Национальная культура. Здесь связь прямая, поскольку деловое кредо является ядром организационной культуры, которая в свою очередь является частью национальной.

3). Политика. Этот фактор, как правило, оказывает на организационную культуру и деловое кредо корректирующий характер, поскольку могут меняться приоритеты социально-экономического развития общества в глобальном смысле и, например, система налогообложения в частности. Все это разумеется будет оказывать корректирующий эффект на организацию.

4). Законы.

5). Традиции. Традиции любой организации формируются и развиваются непосредственно под влиянием общих традиций в обществе. Не учитывать это нельзя.

6). Мода. При рассмотрении этого фактора необходимо уделить внимание двум аспектам. Первое. Мода представляет собою некоторые закономерности развития организаций и общества на определенный период времени. Безусловно она синтезирует в себе все то положительное, что было накоплено в процессе исторического развития и, если организация в развитии своей организационной культуры стремится к определенному эталону, который безусловно может являться продуктом моды, это должно только приветствоваться. Оборотная сторона "медали" заключается в том, что не всегда то, что модно, может быть полезно организации. Этот вопрос напрямую связан с формированием делового кредо. Не существует двух одинаковых организаций, а соответственно не могут существовать и два одинаковых деловых кредо. В нашей стране зачастую происходит слепое подражание зарубежным традициям и моде, без их адаптации, а это может серьезно навредить организации.

7). Профессиональная культура. Этот фактор не требует своего подтверждения, т.к. разработкой делового кредо должен заниматься только профессионалы высокого уровня. Главное здесь обеспечить связь между профессионализмом менеджерским, организаторским, с профессионализмом чисто производственного характера, связанного непосредственно с видом деятельности, которыми занимается организация.

Корректировку делового кредо необходимо проводить тогда, когда изменяются условия внешней и внутренней среды организации. Например: изменение вида деятельности, сокращение персонала, новая экономическая политика государства, изменившиеся настроения в обществе, изменения в политике конкурентов и т.д.

8). Мало разработать деловое кредо, самое главное - довести его постулаты до сознания каждого сотрудника и сформировать благоприятное отношение к организации во внешней среде. Во втором случае включаются механизмы "PR." В первом же необходимо выстраивать цепочку последовательных мероприятий. Например:

1. Создание некоторой брошюры, которая будет знакомить новичков с организацией и "старых" ее членов, с изменениями в ней.

2. Наглядная "агитация"(стенные газеты, плакаты, доски почета и т.д.).

3. Собрания и пресс-конференции. Наибольшего эффекта в доведении смысла делового кредо до сотрудников организации можно добиться, когда информация о нем идет по всем структурным подразделениям организации непрерывно. Например: в разных структурных подразделениях обычно проводятся собрания, касающиеся чисто производственного характера. В начале дня обычно проводятся так называемые "летучки". В конце недели собрание, касающееся итогов работы за этот период времени. Раз в месяц отчеты руководителей о проделанной работе. На такого рода собраниях трудового коллектива необходимо особенно уделять внимание вопросам делового кредо и это будет способствовать формированию у сотрудников образа предприятия на подсознательном уровне, что в конечном итоге является всем смыслом работы по доведению основных принципов делового кредо до персонала.

4. Не только формальная декларация миссии, целей и задач организации, но и конкретное их подтверждение.

5. Далее могут быть использованы многочисленные методы построения организационной культуры, о которых я писал в теоретической части своей работы (чаепитие клубы по интересам, разработка униформы, совместное празднование знаменательных событий и т.д.).

При рассмотрении вопроса , касающегося разработки и внедрения делового кредо важное место должна занимать проблема контроля. Другими словами, как мы можем заметить или узнать об эффективности разработанного и внедренного нами делового кредо. Для разработанной мною технологии построения и внедрения делового кредо я бы предложил следующие методы контроля

1. Наблюдение. Наблюдение должно проводиться непрерывно в процессе внедрения делового кредо. Особенно эффективно наблюдение за неформальными группами, как определенными индикаторами состояния морально-психологического климата в организации.

2. Встречи с ключевыми людьми. Постоянный мониторинг и обмен мнениями между разработчиками.

3. Опрос сотрудников (различные виды интервьюирования и анкетирования, куда включаются вопросы, связанные с пониманием у сотрудников целей, миссии организации, морально-психологического климата, оценки коммуникационных процессов, управления и власти в организации и т.д.).

4. Отчеты кадровой службы. Сюда входят вопросы о текучести кадров на предприятии, перемещение персонала внутри организации (ротации), обучение и адаптация новичков и т.д.