Этапы модификации - изменение ценностей и принципов в соответствии с требованиями среды следующие:

1. Кризис обостряет вопрос о типе лидерства и стиле руководства, когда они перестают соответствовать и требуют замены.

2. Нарастание разрыва с прежними ценностями и структурами.

3. Появление нового лидера с новой системой ценностей.

4. Открытый конфликт между прежней и новой культурой.

5. Если кризис решается, новые лидеры и элита приходят к власти и внедряют свою систему ценностей.

6. Начинают действовать новая идеология и структуры.

Стратегическое управление изменениями.

Для того, чтобы осуществить изменения, необходимо:

-знать и уметь предотвратить возможности и угрозы внешней среды, произвести синтез и анализ последствий существующей миссии, целей, стратегии и программ;

-обладать способностью оценить сильные стороны и слабости настоящей организации ( по кадрам, материальным и финансовым ресурсам ) и выявить внутренние возможности;

-знать и уметь выявить в результате анализа и синтеза то, что может быть использовано в новой стратегии;

-знать и уметь видеть плюсы и минусы любой стратегии и сделать выбор определенной стратегии.

Изменения идут лучше, если члены коллектива сами участвуют в выработке решений. Где этого нет, возникает агрессивность по отношению к руководству.

Прогрессивное изменение - это нарушение баланса в пользу благоприятных факторов. Но сопротивление неизбежно.

Его типы следующие:

1. Логические и рациональные доводы - мало времени для адаптации, требуется обучение, затраты и пр.

2. Психологические - страх перед неизвестным, нетерпимость к изменениям, недоверие к инноваторам, стремление к безопасности, тревога, страх потерять автономию.

3. Социологические и политические факторы: боязнь потери власти, групповая оппозиция нормам, желание сохранить прежние межличностные отношения, социальные льготы.

4. Структурные и конъюнктурные факторы: условия труда, функционирование предприятия, бюрократический конформизм, метод внедрения нового с участием или без участия заинтересованных людей.

Между стратегией организации и культурой существует тесная связь. Рождение стратегического управления дало второе рождение организационному развитию - трансформации организаций. Организационная культура требует таких лидеров, которые поддерживают создание новой среды для труда.

Не отрицая эффективности и важности общего видения культуры, необходимо признать, что достигаемая с их помощью реализация некоторых целей все равно может содержать некоторые проблемы.

В первую очередь, создание общей концепции видения мира занимают много времени и требует определенных усилий. Существуют моменты, когда организация находится в кризисе или сталкивается с ситуациями, при которых просто не хватает времени для того, чтобы выработать определенный стереотип поведения. Именно по этой причине все военизированные организации полагаются отнюдь не только на те правила, которые поддерживают лояльность и боевой дух, но и на иерархическую цепь командования, на традицию беспрекословного выполнения приказов. Во-вторых, существует проблема того, как в мощной культуре могут пробиться новые идеи, идущие вразрез с ней. Сильная культура фактически устанавливает организационную парадигму, которая предписывает , как смотреть на вещи, какие методы решения проблем использовать и какие проблемы считать важными. В области науки сильно развитая парадигма является предписанием, чего нужно достичь и как производить исследование, на какие вопросы при исследовании необходимо сделать наибольший упор и как учить новых студентов. Хорошо развитая парадигма или сильная культура могут быть изменены лишь с огромным трудом, даже если они опровергаются новыми данными и открытиями.

Подобным же образом организационная парадигма обеспечивает образ мышления и познание мира, который сводит к минимуму неопределенности и создает предпосылки для эффективной коллективной деятельности. Для сильной культуры не представляет труда создать методы группового мышления и обеспечить необходимое давление, чтобы привить доминирующий в группе образ мысли всем остальным.

Примером организации, которую отличают не только великие успехи вследствие мощной, но и серьезные трудности культуры, можно считать фирму "Эппл Компьютер". Она была основана молодыми талантливыми программистами и электронщиками, которые действовали под девизом: каждому человеку свой компьютер. Ай-Би-Эм поддерживала свою долю на рынке за счет тесных связей с централизованными отделами обработки данных. Ай-Би-Эм всегда была безопасным выбором, другими словами никого никогда не уволили и не оштрафовали за покупку машин этой фирмы. Компьютер Эппл II имел огромный успех, поскольку он продавался прямо конечному пользователю. Но по мере развития компьютерной технологии стратегия применения персональных компьютеров тоже стала корпоративной, компьютеры стали объединяться в сети. Важной стала проблема совместимости программного обеспечения. Многие компании планировали покупать персональные компьютеры тысячами, но лишь совместимые. Принцип "Один человек - одна машина ",скрыл от Эппл принцип совместимости.

Само по себе то рвение, которое делало работу компании Эппл чем-то похожей на грандиозный крестовый поход и обеспечивало невероятную личную активность работников фирмы, затруднило способности компании к оценке и реагированию на ситуацию на рынке персональных компьютеров.

Хороший пример организации, которая успешно произвела подобные изменения Prokter & Gamble. Многие годы культура P&G поддерживала стабильный рост производства и стабильные доходы . Но с некоторых пор компания стала ощущать сильное давление со стороны конкурентов. Например, Кимберли-Кларк вторглась на рынок одноразовых полотенец, потеснив P&G на ее самой доходной нише. В то же самое время Левер Бразерз начала посягаться на долю рынка P&G в производстве мыла и чистящих средств. Не лучше шли дела в сфере разработок новой продукции. Компания имела неутешительные результаты с картофельными чипсами и страдала от финансовых потерь из-за малого объема продаж крема для рук и молочного коктейля домашнего приготовления. Эти неудачи отразились на доходах организации, которые снизились впервые за последние тридцать лет. В это же время у компании были серьезные проблемы с профсоюзами. Ее завод в Канзас Сити проголосовал за объединение профсоюзов и компания погрязла в бесконечной борьбе с рабочими представителями.

Такое развитие событий подтолкнуло P&G к проведению изменений в ее организационной культуре. Некоторые из них включали:

1. Концепция работы в команде, по которой технические рабочие должны освоить и использовать вторую специальность, была распространена на все производственные операции.

2. Традиция пожизненного найма, которая была предметом зависти рабочих других компаний, уступила место увольнениям.

3. Корпоративный патернализм был отменен и всех рабочих и менеджеров оповестили о том, что все заводы, не соответствующие требованиям продуктивности, низких затрат и высокого качества будут закрыты.