Организаторские качества менеджера

К организатор­ским качествам менеджера относят, прежде всего, специфиче­скую потребность, проявляющаяся в неуклонном стремлении личности доводить начатое дело до логического завершения. Однако сама по себе эта потребность не обеспечивает успеха — необходимы еще соответствующие качества: способности, знания, навыки и множество других. К первой группе организаторских качеств относятся следующие качества: а) психологическая избирательность, которая выражает­ся в быстром понимании психологических особенностей и состоя­нии людей; умении запоминать их поступки; склонности к психо­логическому анализу поведения и поступков других людей и своих собственных; глубокой вере в силы, способности и возможности отдельной личности и коллектива и др.; б) практически-психологический ум — умение распределять задачи в зависимости от индивидуальных особенностей лю­дей, регулировать их психическое состояние с учетом условий деятельности и взаимоотношений при постановке задач, выдвигаемых перед всем коллективом; в) психологический такт — умение быстро находить не­обходимый тон и целесообразную форму общения в зависимости от психологического состояния и индивидуальных особенностей окружающих людей, адаптировать свою речь, быть простым и естественным в отношениях с людьми, справедливым и объективным при их оценке и подборе.

Ко второй группе относятся следующие качества, необхо­димые для эмоционально-волевого воздействия: а) общественная энергичность — способность заражать окружающих своей энергией с помощью мимики, взгляда, выражения лица, жестов, позы, б) взыскательность, характеризующаяся смелостью, постоянством и гибкостью, категоричностью и настойчивостью, разнообразными формами принуждения от шутки до приказа, индивидуальным подходом к людям в зависимости от их постоянных и временных психических особенностей и состояний; в) критичность — способность анализировать отклонения от нормы в деятельности и поведении других людей, которая выражается в самостоятельности критического анализа, логичности и аргументированности критических замечаний, прямоте и смелости, глубине замечаний, а также доброжелательности. В третью группу выделены качества, характеризующие склонность к организаторской деятельности: а)способность самостоятельно заниматься организатор­ской деятельностью, смело брать на себя функции организатора и ответственность за работу других людей в трудных и неблагопри­ятных условиях; б) потребность осуществлять организаторскую деятельность и постоянную готовность браться за нее; в) наличие положительных эмоций от ее осуществления и скуки при ее отсутствии.

Авторитет руководителя

Высокий уровень профессиональных знаний, безусловно, увеличивает шансы любого менеджера на успешную деятельность. Однако существуют некоторые другие не менее важные факторы, которые оказывают весомое влияние на управленческую деятель­ность менеджера. В связи с чем, к этим факторам можно определенно отне­сти авторитет руководителя. Его отсутствие вызывает массу слож­ностей во взаимоотношениях с подчиненными. И напротив — ав­торитетный менеджер не имеет проблем коммуникации и сравни­тельно легко реализует стоящие перед коллективом задачи. В переводе с латинского — это влияние, власть, общепризнанное неформальное влияние лица, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте; в более узком значении — одна из форм осуществления власти. Несомненно, авторитет и власть взаимозависимы, но первое может существовать и без второго. Авторитет руководителя предполагает неукоснительное вы­полнение подчиненными его распоряжений и указаний: в одном случае они выполняются добровольно, а в другом нуждаются если не в постоянном, то, по меньшей мере, в систематическом подкреп­лении силой принуждения. В практике управленческой деятельности не всегда можно рельефно разграничить эти две формы подчинения. Чаше всего ав­торитет и власть настолько слиты, что трудно усмотреть, где кон­чается власть и начинается авторитет. Источники авторитета менеджера: его должностной статус (объек­тивный фактор) и приобретенный им самим престиж (субъек­тивный фактор), которые могут находиться в единстве или неко­тором противоречии. Дополняя друг друга, они создают предпо­сылки для нормального функционирования трудового коллектива. Предос­тавление руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных и иных актов, а также по принуждению своих подчиненных к их исполнению пред­полагает наличие авторитета. И правовой статус в основном - лишь предпосылка к утверждению авторитета, природа которого такова, что его нельзя утвердить приказом: его завоевывает руководитель, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, человек требовательный и справедливый, чуткий и тактичный Авторитет зависит не только от характера общения руково­дителя с подчиненными, но еще в большей степени от стиля его работы — деловых качеств, прямых результатов деятельности, спо­собности к самостоятельным действиям, а также в огромной мере — от умения проявлять заботу о подчиненных, создавать им усло­вия для нормальной работы, удовлетворяющей не только результа­тами, но и самим процессом труда, окружающей обстановкой. Однако нужно помнить, что авторитет — величина пере­менная: никогда не поздно его завоевать, но легко потерять. Иной руководитель приобретает авторитет годами, по мере реализации своего профессионального и нравственного потенциала, но многое из завоеванного в одночасье теряет, преступив дозволенные грани­цы поведения. Сохранение авторитета требует от руководителя постоянного самоконтроля за каждым своим действием.

Стиль руководителя: понятие и виды

Стиль руководителя - относительно устойчивая систе­ма способов, методов и форм воздействия руководителя на под­чинённых в соответствии с поставленной целью. Это своеобраз­ный психологический почерк работы с людьми, в котором прояв­ляются особенности темперамента руководителя, раскрываются черты его характера, отражаются организаторские способности. В менеджменте принято рассматривать три наиболее суще­ственных стилей руководителей: 1)Авторитарный -руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и совета, единолично решает все вопросы и берёт на себя ответст­венность за всё, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации использует нака­зание. Сотрудники относятся к навязанным руководителем реше­ниям в основном безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В результате в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, создается почва для развития производственных конфликтов. При более мягкой, «доброжелательной» разновидности ав­торитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисхо­дительно интересуется их мнением, хотя, может поступить по-своему, и если это делает­ся демонстративно, психологический климат ухудшается. Он предоставляет подчиненным определенную самостоя­тельность, но в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь также имеет место, но используется минимально;2) демократический - характеризуются высокой степенью децен­трализации полномочий, активным участием сотрудников в приня­тии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а достижение успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности демократическо­го стиля: консультативную и партисипативную. В первом случае руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, кон­сультируется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. В стимулирующих мерах преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотруд­ники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмот­ря на то, что большинство решений фактически подсказывают им сверху, и обычно стараются оказать начальнику посильную по­мощь, в необходимых случаях поддержать морально. Партисипативная разновидность демократического стиля предполагает, что руководители полностью доверяют подчинён­ным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен инфор­мацией, привлекают подчинённых к постановке целей и контролю за их исполнением. Авторитарный стиль предпочтителен при руководстве простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократиче­ский — сложными, где на первое место выступает качество; 3) либеральный стиль - руководитель ставит перед исполнителями проблему, создаёт необходимые организационные условия для их работы, определяет её правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, за собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчи­ненными от возможности реализовать свой потенциал и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предостав­ленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руко­водитель часто всё уже заранее продумал и создал необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит удовлетворение и формирует благоприятный мо­рально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля находит все большее распростра­нение в связи с растущими масштабами научно-технической дея­тельности и опытно-конструкторских разработок. Либеральный стиль легко может трансфор­мироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устра­няется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и бо­лее авторитарные методы. Сам же руководитель лишь делает вид, что власть находится в его руках, на самом деле он все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощни­ков. Авторитарный, демократический и либеральный стили не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В рамках перечисленных стилей возможны следующие ва­рианты взаимодействия руководителя и подчинённых:- руководитель принимает решение и дает подчинённым ко­манду его выполнить;- руководитель принимает решение и разъясняет его подчи­нённым; - руководитель принимает решение, советуясь с подчинён­ными; - руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчинёнными; - руководитель излагает проблему, получает советы и реко­мендации подчинённых, на основе которых принимает ре­шение; - руководитель принимает решение совместно с подчинён­ными; - руководитель устанавливает рамки, в которых подчинён­ные сами принимают решение. Для оценки эффективности стилей руководства американ­ский учёный Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение оп­ределяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитар­ных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в совре­менных условиях оптимальная величина этого коэффициента со­ставляет 1,9. Иными словами, для получения эффективных резуль­татов руководители должны применять в два раза больше элемен­тов убеждения, чем принуждения. Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае меж­ду стилями существует определенный баланс, и увеличение доли одного из них будет приводить к уменьшению доли других.