Сущность стратегического управления

Стратегическое управление было введено в обиход в 60-70 20века, чтобы провести разграничение м/д текущим управлением на уровне производства и управлением на высшем уровне компании. Стратегия – набор правил для принятия решений, кот компания руководствуется в своей деятельности. Для стратегического управления используются 4 группы правил: 1) используемые для оценки результатов; 2) по которым складываются отношения фирмы с внешней средой; 3) по которым складываются отношения внутри компании; 4) по которым фирма ведёт свою повседневную деятельность. Начиная с 80-х появился новый подход к понятию стратегия, кот не отменял предыдущие правила, но привнёс некоторые акценты: 1) в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка и внедрение); 2) стратегия имеет отношение к внутренним факторам деятельности компании; 3) стратегия – это процесс, отражающий управленческую деятельность компании. Стратегическое управление – область деятельности высшего руководства компании. Одним из важных моментов на этапе разработки стратегии управлении является проведение диагноза состояния дел в компании. Этот анализ позволяет сформулировать цель в соответствии с намеченной миссией компании и определить истинное положение компании ан рынке. Предметом состояния дел во внешней среде является спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции. Установление целей на перспективу предполагает наличие необходимых инструментов для их практической реализации. Для этого разрабатываются стратегические варианты развития компании. Виды стратегий: 1) стратегия предпринимательства; 2) стратегия динамического роста; 3) … прибыльности; 4) …ликвидности; 5) … резкого изменения курса. После этапа разработки стратегии идёт этап внедрения стратегии. Наряду с положительными качествами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений в использовании: 1) стратегическое управление не может дать точной картины будущего; 2) оно не может быть сведено к набору рутинных правил и процедур; 3) требуются огромные ресурсы и усилия, чтобы в компании начался стратегический процесс управления; 4) резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвиденья; 5) при осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование.

Аттестация кадров управления

Успешная деятельность предприятий во многом зависит от наличия у работников определенных личных и деловых качеств, поэтому очень важно для правильной расстановки перемещении работников проводить регулярно оценку их качеств. По результатам исследования почти у половины руководителей и спецов нет организаторских и лидерских качеств, многие из них не могут логически излагать мысли. Каждый пятый руководитель подменяет в работе своих подчиненных. Одной из форм оценок качества работников является периодическая аттестация – набор правил и методик, направленных на выявление у работников определённых качеств и соответствия (не соответствия) занимаемой должности. Цели аттестации: 1) рациональное перемещение кадров на предприятии; 2) упорядочение о.т.; 3)применение санкций к нерадивым работникам; 4) организация соревнований среди сотрудников; 5) организация работы по повышению квалификации работников. Аттестацию проводит аттестационная комиссия, кот состоит: председатель, члены комиссии, секретарь. Аттестации не подлежат: сотрудники проработавшие на должности менее 1 года; беременные и с детьми до 3-х лет; руководители, главные специалисты. Программу, сроки проведения утверждает руководитель по согласованию с профсоюзной организацией. Аттестация проходит в несколько этапов: 1) многоплановая подготовка; 2) оформление нормативной базы аттестации;3) утверждение порядка проведения аттестации; 4) формирование списка аттестуемых работников; 5) подготовка критериев оценки аттестуемых; 6) определение времени проведения аттестации. На каждого аттестуемого работника составляется характеристика, в кот отражается производственная деятельность, квалификация, соблюдение производственной дисциплины и др. информация. Характеристику подписывают руководитель предприятия и руководитель подразделения. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленной характеристикой не позднее одной недели до начала проведения аттестации. На каждого работника составляется аттестационный лист, ко вместе с характеристикой передаётся в аттестационную комиссию не позднее чем за деве недели до начала аттестации. В назначенное время аттестуемый работник заслушивается на заседании аттестационной комиссии в присутствии непосредственного руководителя. Аттестационная комиссия оценивает работников по профессиональному качеству, квалификации, исполнению должностных обязанностей, соответствию занимаемой должности. Итогом аттестации является суммарный анализ формальных документов: резюме, справка о прошлой деятельности, письменная рекомендация руководителя, положение о подразделении, в кот отражается деятельность аттестуемого, оценка проекта работы подразделения. После чего заполняется аттестационный лист. В нём должно содержаться: ФИО, должность, стаж, квалификационная категория, замечания об аттестационной комиссии, рекомендации аттестационной комиссии, краткое решение аттестационной комиссии. Аттестационная комиссия открытым голосованием выносит один из след-х вариантов: 1) соответствует занимаемой должности; 2) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и устранения замечаний, высказанных комиссией с повторной аттестацией ч/з год; 3) не соответствует должности. После чего аттестационный лист председателем комиссии, членами, секретарём и руководителем предприятия. По итогам аттестации руководитель предприятия производит перемещение работников по службе, увеличивает о.т., применяет санкции против нерадивых работником, увольняет. Все материалы аттестации хранятся до следующей аттестации. В аграрных предприятиях аттестацию проводят не реже чем 1 раз в 4 года.

Функциональная и дивизионная структура

Функциональную структуру разработали Тейлор и Файоль на основе принципа функциональной депотраментолизации - деление фирмы на элементы по признаку функциональности. Минусы: такая структура применима для компаний с узкой номенклатурой продукции и расположенных компактно на территории.

Дивизионную разработали в американской компании General Motors, GMS, SIRS в 20-е годы. Она построена на основе принципа департаментализации, в основе кот лежит конечный продукт.

Понятие инновационного м-та

Инновационный м-т – это одно из направлений стратегического управления, осуществляющегося на высшем уровне управления. Цель его – определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности предприятия в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции; модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции. Инновационный метод предполагает: 1) разработку планов и программ инновационной деятельности; 2) наблюдение за ходом разработки новой продукции и её внедрение; 3) рассмотрение проектов создания новых продуктов; 4) проведение единой инновационной политики; 5) обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности; 6) обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом; 7) создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем. На характер и направленность инновационной деятельности влияют 4 основных группы факторов: 1) информированность о нововведениях. Вероятность проникновения новшества в организации и его внедрение зависят от числа новшеств, о кот известно организации , а также ход оценки их эффективности. информированность частично зависит от качеств работников предприятия, отчасти от наличия процедуры поиска новшеств; 2) внешняя подконтрольность – степень в которой фирма зависит от внешней среды или несёт ответственность перед внешними системами. Известной формой такой зависимости является потребность в заёмных средствах, в трудовых ресурсах, клиентуре. Наличие у фирмы этих результатов играет важную роль в инновации, т.к. почти все новшества требуют затрат; организационная структура. Такие переменные как централизация, формализация, сложность оказывают влияние на восприятие и осознание организацией, поиск средств их решения и само их принятие.