Организация

Это процесс создания структуры предприятия, кот даёт возможность людям эффективно работать. Она позволяет упорядочить техническую, экономическую, социально-психологическую и правовую деят-ть любой организации. Др словами организация отвечает на вопросы кто? И как? ( кто будет выполнять задания и на каких условиях. Для осущ-я этой ф-ции нужно выбрать структуру организации. В любой организации кроме формальной структуры существует и неформальная стр-ра ( группы по интересам). В процессе организации происходит делегирование прав, полномочий и ответственности. Выделяют след-е стр-ры организации: бюрократическая; функциональная; дивизионная; функционально дивизионная; проектная; матричная; предпринимательская; продуктивная.

Планирование

В процессе планирования принимается решение о том какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации чтобы достичь этих целей. Планирование – подготовка к завтрашнему дню – это сложная социально-экономическая модель будущего состояния организации. Все процесса планирования в основном универсальны. Что же касается методов планирования, то существенно различаются. Это связано с тем что разные руководители имеют различный опыт управления, задачи организации и их условия выполнения различны, поэтому единого м-да планирования нет. В зав-ти от уровня управления выделяют след класиф-ю планирования: 1) на высшем уровне руководства заниматься стратегическим планированием - попытка взглянуть в долгосрочной перспективе (больше 5лет) на основополагающие составляющие организации. Главная задача – определение положения организации в рыночной нише. 2) на среднем уровне управления заниматься тактическим планированием ( 1-5 лет) – здесь определяют промежуточные цели на достижения главных и стратегических целей и задач. 3) на нижнем уровне управления занимаются оперативным планированием ( до 1 года). Оперативное планирование – планирование текущей деятельности. М-ды планирования – обследование; производные прогнозы; каузальные модели; анализ временного ряда; м-д мозгового штурма; сценарий на случай непредвиденных обстоятельств; экономико-статистические модели.

Контроль

Здесь есть главный элемент процесса управления, т.к. не планирование не создание организационных стр-р не мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. все они являются неотъемлемыми частями общей системы конроля на фирме. Контроль – процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланир-ми. Виды контроля: 1) финансовый; 2) административный. В административном выделяют 3 стадии: предварительная процесс определения правил, норм и стандартов для проведения контроля; текущая – текущий контроль выполняется в ходе выполнения работ; заключительная – заключительный используется на стадии завершения выполнения задания или когда оно уже выполнено. Заключительный контроль имеет важную ф-цию – он аёт информацию рук-ву для послед-го планир-я. Важное значение в процессе контроля отдаётся оценке его эффективности. Чтобы он был эффективным он дожжен иметь стратегический характер, быть своевременным, гибким и простым. В общем случае суммарные затраты на проведение контроля не должны превосходить создаваемые им преимущества.

Понятие и ф-ции целей

Для разработки эк политики гос-ва нужно определить цели действия на ближайшую и дальнюю перспективы, исходя из ресурсного потенциала предприятия. Т.о. цели предприятия определяют концепцию его развития и основные направления деловой активности. Стратегия – разработка обоснованных работ и планов достижения намеченных целей. Цели – конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых для него является характерным. Ф-ции целей: 1) отражают философию предприятия, концепцию деятельности и развития; 2) уменьшают неопределённость текущей деят-ти как предприятия, так и отдельного работника; 3) составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки текущей деятельности; 4) независимо от того реальны цели или мнимы, они сплачивают вокруг себя энтузиастов; 5) официально провозглашённые цели служат в глазах общественности необходимостью и законностью существования организации. Требования к целям: а) они должны быть конкретными, предоставляемыми не только качественно, но и в количественных показателях; б) цели должны быть реальными, иначе здравомыслящие люди не станут тратить время на их достижение; в) должны быть гибкими, не способными к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности предприятия; г) должны быть признаваемыми работниками; д) проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работников; е) совместимы друг с другом во времени и пространстве, т.к. нельзя ориентировать работников на действия, противоречащие друг другу. Соблюдение этих требований придаёт целям предприятия систему и характер и облачает их классификацию.

Классификация целей

По степени важности: 1) стратегические – на решение перспективных масштабных проблем; 2) тактические – являются промежуточными по отношению к первым. Исходя из периода времени реализации: 1) технологические – совершенствование систем управления производственных объектов, компьютеризацию, стр-во новых производственных зданий; 2) экономические – укрепление фин устойчивости организации, рост прибыльности, рын ст0ти акционерного капитала; 3) производственные – состоят в выпуске определённого объёма товаров и услуг, повышение их качества, эф-ти пр-ва; 4) административная – достижение высокой управляемости организацией, надёжного взаимодействия м/д сотрудниками, хорошей дисциплины; 5)маркетинговые – завоевание рынков сбыта, привлечение новых покупателей, продление жизненного цикла товара; 6) научно-технические – создание и внедрение в производство новых и усовершенствование существующих образцов; 7) социальные – создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников. По форме выражения: 1) в количественном; 2) в качественном – достижение морально психологического климата в коллективе. По уровню, к которому они относятся: 1) общие – генеральная цель (миссия) и 4-6 общеорганизационных целей. Миссия даёт представление окружающим о том, что собой представляет данное предприятие, каковы его философия, имидж; 2) специфические – разрабатываются в каждом подразделении и определяют основное направление его деятельности в направлении реализации общих целей. Они бывают операционные – стоят перед отдельными работниками, и оперативные – стоят перед подразделениями.

Причины постановки и использования целей

Постановка целей сама по себе не может улучшить управление организацией. Для этих целей надо соблюсти осн 4 принципа использования целей: 1) обсуждение целей – цели использ-ся намного эффективнее, когда подчинённые, кот несут ответственность за их достижение принимают участие в их постановке, поэтому вовлечение подчинённых в процесс обсуждения м-дов и способов достижения целей на групповом уровне, облегчает общение м/д подразделениями в любой организации; 2) определение приоритетов – организации и менеджеры ставят огромное число целей, но опытные руководители из всех поставленных целей выделяют приоритеты, т.о. надо фокусировать своё внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение; 3) обеспечение регулярной обратной связи – исследования показывают, что более высокие рез-ты могут быть достигнуты если обеспечивается обратная связь. Работники хотят знать на какой стадии достижения цели они находятся. Лучший способ для этого – разбить процесс достижения цели на этапы и осуществлять обратную связь устно или ч/з отчёты на каждом этапе; 4) связь целей с системой поощрения – эф-ть постановки целей возрастает, когда с ними соединяют систему поощрения. Система поощряющая выполнение взаимоустановленных целей внушает исключительные обязательства по отношению к этим целям, но для этого надо обеспечить справедливость системы поощрения.