Учебники по менеджменту могут дать только основные принципы, но применять их нужно в соответствии с конкретными обстоятельствами. Гораздо важнее в процессе обучения профессии менеджера овладеть методологией познания принципов и процессов управления, научиться принимать решения и действовать, сообразуясь с меняющейся каждый раз непредсказуемым образом обстановкой.

Фактор неопределенности в социальных системах делает организа­торскую деятельность искусством. В своих развитых формах руководство организационным поведением, или администрирование, – это свободная творческая деятельность, основанная, разумеет­ся, на научном фундаменте. Эта деятельность предъявляет к личности ме­неджера, бизнесмена, руководителя, предпринимателя особые требования в части организаторских способностей и профессиональных качеств.

В настоящее время нет необходимости доказывать, что менеджмент – это профессия, но для того, чтобы отбирать, назначать, оценивать руково­дителей, рекомендовать им стиль и методы руководства, нужно ответить на вопрос о природе, сущности, содержании и значении труда руководителя.

Высказывалось мнение, что руководителем, в принципе, может быть любой человек, лишь бы он умел подписывать бумаги, необязательно при этом умея их читать. И действительно, в ряде случаев такой руководитель нисколько не ухудшал общего течения дел, хотя нетрудно убедиться в том, что чем ниже уровень руководства, тем скорее обнаружится несостоя­тельность такого руководителя. Следовательно, речь должна идти не о компетентности специалиста – инженера, знатока технологии, финансов и маркетинга, а об особой управленческой компетентности, которая опре­деляется внутренней сущностью специфики руководства совместной дея­тельностью людей.

Попытки дать ответ на вопрос о сущности руководства предпринима­лись неоднократно, но ответы получались крайне противоречивыми.

Одной из самых распространенных моделей деятельности руководителя является так называемая функциональная модель, которая предлагает описывать содержание труда руководителя посредством перечисления его функций. На самом деле функции руководства не являются прерогативой одного наделенного властными полномочиями лица. Обычно функции руко­водства распределены между многими членами фирмы, корпорации, при­чем необязательно в полном соответствии с их местом в иерархической структуре управления. Даже такие функции, как несение ответственности за результаты совместной деятельности и воспитание членов коллектива, могут быть делегированы вниз по ступеням иерархической структуры.

В теории менеджмента принято различать линейных и функцио­нальных, или штабных, руководителей по аналогии с армейскими полевыми и штабными офицерами.

Функциональные руководители возглавляют отдельные подразделения и службы в организационно-функциональной структуре управления. Каждая такая служба: отдел кадров, плановый отдел, отдел труда и зарплаты, конструкторское бюро и пр. – выполняет одну возложенную на нее функ­цию, а задачи общего руководства: организация, целеуказание, коорди­нация, несение ответственности, коммуникативные функции и воспита­ние – это дело линейных руководителей.

В системе менеджмента много внимания уделяется классификации функций руководства. Первая классификация была предложена в 1916 г. французским инженером А. Файолем, который выделил всего пять так называемых административных операций: предвидение, организацию, распорядительство, согласование и контроль. В настоящее время извест­но до двух десятков подобных операций. В них входят: несение ответствен­ности, принятие решений, маркетинг, составление бюджета, установка и изменение при необходимости корпоративных ценностей, норм, правил, символов и многое другое.

Однако попытки описать сущность и содержание деятельности руко­водителя посредством перечисления его функций не увенчались успехом. Дело в том, что в реальной деятельности руководителя любого уровня, чем бы конкретно он не был занят, все операции и функции руководства присутствуют одновременно. Например, если он в данный момент плани­рует коллективную работу, то в его деятельности одномоментно присут­ствуют коммуникативные функции: он принимает решения, кому что пору­чить, анализирует обстановку, прогнозирует последствия принимаемых решений, мотивирует и даже воспитывает подчиненных всем образом своих действий. При этом руководитель, конечно, несет ответственность за результаты своих решений и их отдаленные последствия.

Другая причина, почему рациональная модель принятия решений не позволяет вскрыть внутреннюю сущность труда руководителя, состоит в том, что абсолютно все свои функции руководитель при желании может делегировать подчиненным, включая и такие стратегические функции, как постановка целей, воспитание и несение ответственности. Теперь понят­но, почему так недоумевал Л. Толстой, заметив, что сапожником любого не назначишь, тогда как министром – можно, ибо запутано и неясно, что же министр должен знать и уметь.

Внести ясность в проблему поможет мысль известного американско­го менеджера, бывшего президента компаний «Форд моторе» и «Крайслер» Ли Якокки о том, что помимо инженерных и экономических дисцип­лин, он в течение четырех лет изучал в Лихейском университете также психологию и патопсихологию. Он нисколько не иронизировал, когда ут­верждал, что эти предметы были, вероятно, самыми ценными из универ­ситетских дисциплин. Ему приходилось гораздо больше пользоваться эти­ми дисциплинами в обращении с ловкачами в мире корпораций, чем уро­ками инженерных дисциплин в обращении с шайбами и болтами при кон­струировании автомобилей.

Главным содержанием этих дисциплин являлись ни много ни мало сами основы поведения человека. В результате такого обучения Якокки научил­ся довольно быстро распознавать характер людей и, как правило, мог ска­зать довольно много о человеке после первой же беседы с ним. Обладать таким навыком очень важно, поскольку менеджер должен принимать при­годных для дела новых работников.

Значит, в задачу руководителя входит и такое важное дело, как рас­становка кадров. Это действительно первый и очень ответственный шаг к созданию команды единомышленников.

Суть руководства помогут лучше понять фотографии из выдержавшей множество изданий книги Я. Перельмана «Занимательная физика», на которых муравьи тащат кусочек сыра в муравейник. Оказывается, эти «ра­зумные» насекомые в своем коллективном труде действуют крайне нера­зумно: два муравья тащат сыр направо, три – налево, два вообще упира­ются и норовят толкать сыр назад, но большинство муравьев, повинуясь инстинкту, преодолевают сопротивление товарищей и действуют в направ­лении муравейника. А пока товарищи работают, два муравья забрались на кусочек сыра и на ходу закусывают.

Это великолепная модель коллективной деятельности. И хотя на воп­рос, где место руководителя, так и напрашивается ответ – на куске сыра: в идеале руководитель должен отойти в сторонку, забраться на возвыше­ние, указать прямое направление на муравейник, согнать тунеядцев, пере­воспитать, научить неумелых, а когда сыр доставят к муравейнику – каж­дому по количеству и качеству работы раздать по кусочку. Собственно говоря, здесь описаны все функции управления совместной деятельнос­тью, относящиеся к так называемому управлению по целям.