Производство продукции «на полку» было для «Хьюлетт-Паккард» новой концепцией. Но в «Хьюлетт-Паккард» легко перевели базисные управленческие принципы на язык производства крупных партий продукции для розничной торговли, а децентрализованные деловые команды оказались достаточно шустрыми и быстро изменили модель своей производственной деятельности.

Сущностью программы удовлетворения запросов покупателя компанией «Хьюлетт-Паккард» является приверженность качеству, приверженность, начало которой закладывается в лабораториях и распространяется на все фазы работы.

Возможно, у «Хьюлетт-Паккард» есть больше, чем у других компаний, причин для особого отношения к качеству. Еще на заре решения сосредоточиться на разработке и производстве электронных приборов для контроля и измерений понимали, что эти приборы будут использоваться покупателями для проверки и оценки качества их продукции и производственных процессов. Поэтому стремились выполнять любую работу наилучшим образом.

Долгие годы уделяется достаточно много времени поискам того, каким образом можно было бы повышать качество. Один из найденных очень эффективных способов заключается в выстраивании производственного потока таким образом, чтобы площадка, отводимая для окончательной проверки изделия, была как можно ближе к площадке окончательной сборки. Если принимающая команда обнаруживает какую-нибудь неполадку в конечном изделии, она может незамедлительно сообщить об этом непосредственно людям, занимающимся сборкой, без прохождения через сложные процедуры фиксиро­вания брака и всех связанных с этим последующих мероприятий.

Это очень похоже на то, что получило название «круга качества», потому что здесь люди тесно сотрудничают в работе, связаны друг с другом без лишних формальностей. Со временем обнаружилось, что в таком неформальном общении контролеров и людей, работающих на сборке, рождается много хороших идей и что оно способ­ствует поддержанию особо заботливого отношения и к качеству изделий, и к производительности труда.

Сегодня мы все знакомы с достижениями японской промышленности в деле производства качественных изделий. В последние годы японские автомобили, радио- и телевизионные приемники, звуко- и видеозаписывающее оборудование, как и многая другая продукция, завоевали мировую известность благодаря их качеству и надежности. Опыт «Хьюлетт-Паккард» во взаимоотношениях с японцами дал очень многое для достижения высокого качества продукции.

2.7 Вера в людей

Если организация хочет добиться максимальной эффективности и успеха, она должна удовлетворять целому ряду требований. Одно из них состоит в том, чтобы на каждый пост были назначены самые способные сотрудники. Должна быть задействована непрерывно функционирующая и постоянно обновляемая образовательная программа, что особенно важно для технического бизнеса, где велика скорость прогресса. Техника, вполне уместная сегодня, станет устаревшей в будущем, поэтому каждый член организации должен постоянно находить новые и более эффективные пути выполнения собственной работы.

Другое требование — на всех уровнях следует поощрять высокую степень энтузиазма; в частности, люди, занимающие высокие посты в управлении, не имеют права полагаться только на свой энтузиазм, они обязаны возбуждать энтузиазм и среди своих помощников. Места слабой заинтересованности и равнодушию быть не должно.

В компании «Хьюлетт-Паккард» важен каждый отдельный человек, важна любая выполняемая работа. В областях высоких технологий незаметная деталь зачастую определяет грань между качественным изделием и таким, которое хорошим не назовешь. Вот почему в «Хьюлетт-Паккард» убеждают людей в необходимости выполнять каждое конкретное дело наилучшим образом.

То, как организация строит свою структуру, оказывает воздействие на мотивацию поведения и производственные показатели каждого ее члена. Существуют организации военного типа, в которых высший руководитель отдает приказ, поступающий по нисходящей, пока не достигает конкретного лица в самом низу, и это лицо выполняет его без вопросов и возражений. Именно такого типа организации для «Хьюлетт-Паккард» не желали. Целевых установок можно вернее достичь с помощью людей, которые их понимают и поддерживают, которые проявляют гибкость в работе, направленной на общие цели, причем выбирают методы, которые сами считают наилучшими и для своего конкретного дела, и для своей организации.

Тесные взаимоотношения между сотрудниками «Хьюлетт-Паккард» привели к созданию такой формы соучастия в управлении, которая поддерживает индивидуальную свободу и инициативу, одновременно способствуя сохранению общности цели и стремления к бригадной работе. В первые годы все работали над одними и теми же проблемами. Это в конечном итоге приводило к тому, что каждый работающий по найму человек чувствовал себя членом одной команды.

По мере роста компании больше было нельзя полагаться только на веру в то, что у «Хьюлетт-Паккард» одна команда. Однако всячески старались подчеркивать ее важность и укреплять ее. Это было одной из причин того, почему никак не выделяли подразделения и группы, отличившиеся особенно хорошей работой. По той же причине дополнительные доходы, такие как доля прибыли, обеспечивались не избранным лицам или группам лиц, а всему списочному составу наемных работников. Настоятельно необходимо всегда поддерживать сильное ощущение полезности и сопричастности в каждой структурной ячейке компании; это ощущение должно быть осознанным и уважаемым как краеугольный камень здания успеха «Хьюлетт-Паккард».

Когда размах деятельности был сравнительно небольшим, приходилось нанимать лучших из тех, кого удавалось найти, обучать их и надеяться, что они справятся с работой. В «Хьюлетт-Паккард» ощущали ответственность за предоставление работникам максимально благоприятных возможностей и гарантии труда. Так родилось тогда еще сырое, но важное решение: в «Хьюлетт-Паккард» не желали быть тем, что называется «нанял и прогнал», т.е. компанией, которая находит крупные краткосрочные контракты, эксплуатирует на протяжении времени выполнения контракта много людей, а затем предлагает им отправляться на все четыре стороны. Такая манера — зачастую самый быстрый и наиболее эффективный способ выполнения какой-то большой работы. В «Хьюлетт-Паккард» хотели заняться бизнесом надолго, создать компанию вокруг стабильной и преданной группы сотрудников.

Руководители компании были очень близки с наемными работниками. Хорошо разбирались в сути выполняемых ими работ, были в курсе многого в их личной жизни. Также учились распознавать, у кого из людей есть потенциал руководителя, хотя эта наука иногда давалась трудно. В «Хьюлетт-Паккард» внедрили программу медицинского страхования для защиты наших наемных работников и их семей. В конце 1940-х годов благодеяния такого типа были совершенно неизвестны.

Рост компании сказывался также на размахе и характере организуемых компанией пикников. Пикники считались важной частью пути к успеху «Хьюлетт-Паккард», и в первое время устраивался ежегодный пикник где-нибудь поблизости от Пало-Альто для работавших у людей и их семей. Это было большое событие, которое во многом планировалось и осуществлялось самими работниками. Меню состояло из нью-йоркских бифштексов, гамбургеров, мексиканских бобов, зеленого салата, французских хлебцев с чесноком и пива. Продукты и пиво закупала компания. Стало традицией, что работники механического цеха поджаривали на углях бифштексы и гамбургеры, а другие подразделения несли ответственность каждый за свою часть меню.