Быстрые изменения в технологии поставили людей перед необходимостью получения образования и повышения квалификации. Многие из корпоративно-спонсорских программ посвящены сугубо техническим дисциплинам, тогда как другие ориентированы на повышение общеобразовательного уровня. Как корпорация, «Хьюлетт-Паккард» ежегодно расходует около 200 миллионов долларов на образовательные курсы для работников. А расходы, связанные с освобождением людей от работы и предоставлением им возможности обучаться на стороне, добавляют к этой сумме еще 300 миллионов долларов или около того. Часть этих денег направляется на оплату обучения в колледжах, чаще всего для получения более высокого ученого звания.

Для некоторых образование представляется никчемной жертвой; для других — это перспективные возможности роста. К счастью, последнее в «Хьюлетт-Паккард» преобладает. Большинство людей осознает важность образования и самосовершенствования не только для того, чтобы сделать карьеру, но также из желания внести заметный вклад в прогресс компании.

2.9 Гибкий график работы

Возможно, наиболее известным широкой общественности примером доверия в «Хьюлетт-Паккард» является программа компании по установлению гибких графиков работы. Ее реализация началась на заводе в германском городе Бёблингене в 1967 году. Теперь она широко применяется во всех подразделениях «Хьюлетт-Паккард» и во всех отраслях промышленности. В рамках этой программы «Хьюлетт-Паккард» любой работающий может приходить на работу сколь угодно рано, но не позднее 9 часов утра, и уходить, отработав нормированное количество часов. Это неприемлемо для некоторых видов работ, но в большинстве случаев реализация такой программы возможна.

Гибкость — первооснова уважения и доверия к людям. Ее принятие говорит о том, что в «Хьюлетт-Паккард» с пониманием относятся к личной жизни людей и верим, что они вместе со своими непосредственными руководителями и членами бригады в состоянии спланировать время работы так, чтобы это было удобно всем вместе и каждому в отдельности.

Терпимое отношение к различным нуждам отдельных личностей — еще один элемент пути к успеху «Хьюлетт-Паккард». Бывают такие ситуации, когда у людей возникают личные проблемы, временно оказывающие влияние на их производственные показатели и отношение к делу; в таких случаях важно, чтобы люди, попавшие в затруднительное положение, ощущали чуткое к себе отношение и понимание, вплоть до разрешения свалившихся на них неприятностей.

Многие компании отказываются повторно принимать на работу людей, которые уволились по собственному желанию. За долгие годы бывало немало случаев, когда люди уходили, потому что где-то в другом месте были более благоприятные условия. В «Хьюлетт-Паккард» всегда придерживались точки зрения, что если они не работали на прямого конкурента и имеют хорошие отзывы о своей работе в другом месте, то можно только приветствовать их возвращение. Они знают компанию, их нет необходимости переучивать, и, главное, они приобретали к этому времени дополнительный опыт. Несколько лет назад «Хьюлетт-Паккард» оставил один из высших исполнительных директоров, полагая, что на новом месте его ожидают более широкие возможности. Позднее он вернулся и, хотя отсутствовал не один год, быстро вошел в курс дел и продолжал восхождение по управленческой лестнице компании, пока не отправился на пенсию.

2.10 Децентрализация

Большинство представителей деловых кругов очень скоры на восхваление концепции децентрализации. Но когда это касается их собственных организаций, многие принимают ее с неохотой. Возможно, мысль о переходе части их авторитета к другим слишком огорчает. Но даже глубоко децентрализованные компании должны постоянно присматриваться к признакам обременительной централизации.

«Хьюлетт-Паккард» пришлось пройти суровое испытание и в этом аспекте. Все началось в 1970-е годы, когда стало ясно, что будущее бизнеса определяют компьютеры и связанная с компьютерами продукция; многие руководители «Хьюлетт-Паккард» начали поглядывать на IBM как на эталон компании. Организационная структура IBM была высокоцентрализованной, и многие полагали, что идти следует ее путем. Другим фактором, подталкивающим к централизации, были новые требования, накладываемые на организацию «Хьюлетт-Паккард» самим компьютерным бизнесом. Перед вторжением в компьютерную область организация «Хьюлетт-Паккард» была структурирована для производства приборов, имела децентрализованные подразделения, отвечавшие за четко определенную номенклатуру продукции и работавшие в значительной мере независимо. На поприще создания приборов эта структура действовала очень хорошо, и некоторые считали, что она с равной эффективностью может подойти и для производства компьютеров.

Но против этого решения срабатывали две принципиальные особенности компьютерного бизнеса. Одной из них, и совершенно новой для «Хьюлетт-Паккард», была вся область программного обеспечения. Как организовать создание программного обеспечения? Кому эта деятельность должна быть подотчетна? Какого типа люди и какой квалификации для этого нужны? Вторая состояла в том, что компьютерный бизнес носит системный характер. Для него требуется много элементов — программное обеспечение, многопользовательские вычислительные центры, периферийные устройства, операционные системы, — и все они должны быть скомбинированы в покупаемых изделиях, которым необходима поддержка мощного сервисного и профилактического обслуживания. Без хорошей координации в таком производстве не обойтись.

«Хьюлетт-Паккард» опробовала на этом новом для себя поле деятельности множество организационных форм. Были и подразделения, и групповые структуры; затем различные ориентированные на конкретные задачи бригады, советы и комитеты, предназначавшиеся для улучшения координации. Со временем эти усилия начали приводить к возникновению сложной бюрократической машины. Проблемы, требующие ясных и разумных решений, блуждали с одного уровня управления на другой, застревая в неуклюже действовавших комитетах. Необходимые решения принимались с недельными, а иногда месячными задержками.

К 1990 году в компании оказались перед лицом кризиса. Комитеты полностью узурпировали процесс принятия решений в «Хьюлетт-Паккард», а цикл любого решения рос как снежный ком. Так, например, один из центральных комитетов, носивший название Исполнительного комитета компьютерного бизнеса, был создан для фокусирования усилий на создании компьютеров и координации соответствующей деятельности. Вместо этого он замедлял принятие решений как раз в то время, когда компания в 1990-х годах чуть ли не со скоростью света вторгалась в конкурентную борьбу на мировом компьютерном рынке. На деле это парализовало все подразделения компании, имевшие отношение к компьютерам.

В компании давным-давно установилась политика открытых дверей, и постоянно принимали попадавших в затруднительное положение руководителей предприятий «Хьюлетт-Паккард», росло и число писем от обеспокоенных положением дел людей, работавших по найму. В организации образовалось слишком много слоев управления. В компании было решено сократить их количество. В исполнительный комитет был введен в качестве его главы одаренный молодой менеджер Лу Платт. Его предшественник Джон Юнг — квалифицированный руководитель, который управлял компанией в период ее взрывоподобного роста в конце 1970-х годов и в 1980-е,— вошел в набранную Лу группу. (В 1993 году Лу получил новое повышение, став председателем совета «Хьюлетт-Паккард ».)