Исполнительный комитет компьютерного бизнеса, как и большинство других бюрократических образований, был расформирован. Важнее всего то, что компьютерным предприятиям была дана большая свобода в планировании своих действий и принятии решений, в результате чего существенно возросли гибкость и мобильность компании в целом.

К 1993 году курс ценных бумаг поднялся до 70 долларов. Производимые «Хьюлетт-Паккард» системы все в большей и большей степени включают в себя продукцию различных групп и подразделений. Несмотря на очень высокую степень децентрализации, работающие в «Хьюлетт-Паккард» люди всегда помнят, что кооперация отдельных личностей и координация усилий производственных предприятий представляют собой непременное условие роста и успеха. Хотя и минимизируется корпоративная направленность деятельности «Хьюлетт-Паккард», но рассматривают себя как единую компанию, гибкость которой обеспечивает система небольших дочерних компаний, а силу дает их объединение в одной большой, которая способна позаботиться о корпоративных ресурсах и услугах. Общие для всех стандарты поведения, единые принципы, ценности и понятия культуры производства, так же как общие задачи и целевые установки, делают предприятия «Хьюлетт-Паккард» узнаваемыми во всем мире.

2.11 Изменение организации сбыта

В 1960-е годы осуществились и другие организационные изменения, касавшиеся торговых операций в Соединенных Штатах. С первых дней существования компании продажа продукции «Хьюлетт-Паккард» велась через сеть торгово-представительских фирм, расположенных во многих регионах страны. Эти фирмы, которых было около десятка, представляли и продавали изделия не только «Хьюлетт-Паккард», но и других, не конкурирующих изготовителей электронной аппаратуры. Хотя эта рассредоточенная система работала достаточно хорошо, в начале 1960-х годов стали возникать некоторые проблемы, большинство которых проистекало из быстрого роста «Хьюлетт-Паккард». Доля продукции в ряде случаев возрастала непропорционально быстро по отношению к валовому объему оборота торговых представительств. В этом также скрывалась опасность конкурентного конфликта между изделиями, которые продает один и тот же представитель, по мере расширения их ассортимента. Пришло время учредить собственную торговую организацию. В «Хьюлетт-Паккард» справились с этой задачей, но с контрагентами не стали обрывать связи, а предложили большинству из них рассмотреть возможность превращения в торговое подразделение «Хьюлетт-Паккард». Ответ оказался положительным, и буквально все эти фирмы согласились на их приобретение компанией через фондовую биржу или за наличные деньги. Ноуэл Элдред, вице-президент по маркетингу, уже работал с этими представительствами в течение нескольких лет и сыграл ключевую роль в переговорах с ними.

К середине 1960-х годов было более дюжины действующих подразделений, каждое из которых несло полную ответственность за развитие, производство и реализацию своих изделий. В дополнение к ним приобретение торговых представительств в США добавило еще одну группу предприятий. Расширился и международный рынок. В Европе появилась собственная торговая организация со штаб-квартирой в Женеве, были построены производственные предприятия в Германии и Англии. В этот же период заработало и совместное предприятие в Японии. Таким образом, в течение всего нескольких лет «Хьюлетт-Паккард» из сугубо централизованной, узкоориентированной компании превратилась в компанию с широко распределенной системой подразделений и значительно расширившейся сферой деятельности. Семейство изделий заметно выросло как по номенклатуре, так и по объемам производства.

Среди управленческих задач была и проблема обеспечения новых предприятий руководящим персоналом. С ней успешно справились благодаря значительным усилиям в подборе кадров и предпринятым программам обучения. В «Хьюлетт-Паккард» оказалось достаточно высококвалифицированных людей для назначения на ключевые управленческие должности.

В процессе децентрализации компании целевые установки и значительно не менялись. В то время в основном ограничивались производством электронной аппаратуры общецелевого назначения, а рост почти целиком происходил за счет создания новых изделий. Усилия продолжали фокусировать на тех технических областях, где считали в силах давать ощутимый вклад, и не брались ни за какие программы, исходя лишь из требований роста.

С течением времени некоторые из старых подразделений значительно разрослись, производили много разнооб­разной продукции и довели численность наемных работников до 1500 человек. На таком уровне укрупнения начинает сказываться ограниченность использования линий связи, затрудняется управление, а люди теряют ощущение своей причастности к производству конкретных изделий и гордость за то, чем занимается подразделение. Поэтому еще одним элементом политики, действенность которого можно заметить и сегодня, стало деление подобных подразделений на части, предоставление отпочковавшемуся предприятию полной ответственности за прибыльность оставляемой за ним номенклатуры изделий, причем в большинстве случаев этому новообразованию предоставлялась отдельная территория, но поблизости от прежнего места. Такая «местная децентрализация» была успешно проведена в Калифорнии, Колорадо, Массачусетсе, где есть основные производственные фонды и действующие предприятия.

В быстро растущих компаниях организационные изменения происходят достаточно часто. В «Хьюлетт-Паккард» следующее преобразование произошло в 1968 году. При неуклонно растущем числе действующих подразделений и расширении номенклатуры выпускаемых ими изделий копании пришлось постепенно переходить на групповую структуру. Организационно это повлекло за собой комбинирование подразделений соответственно номенклатуре продукции и рынкам ее сбыта, назначение руководителя группы и придание ему небольшого штата. Каждая такая группа несла ответственность за координацию действий всего дивизиона подведомственных предприятий, производственные и финансовые показатели каждого из них. В «Хьюлетт-Паккард» преследовали две цели: обеспечить совместимость производственных единиц для более эффективной коллективной работы, контролируемой изо дня в день, и начать децентрализацию некоторых функций высшего уровня управления таким образом, чтобы новые группы несли ответственность за некоторую часть планирования и другие функции, ранее находившиеся в ведении корпоративных вице-президентов.

Групповая структуризация распространялась и на организацию сбыта, где стало труднее, если не невозможно, одному специалисту по сбыту разбираться во всей номенклатуре изделий «Хьюлетт-Паккард», чтобы эффективно справляться с продажей. В рамках новой структуры каждый коммерческий агент стал представителем какой-то одной специализированной группы, он продавал и поддерживал положение на рынке изделий только этой группы.

По мере движения компании к групповой структуризации люди убеждались в том, что это изменение не есть отклонение от традиционных принципов управления. С самого начала твердо верили в то, что на такие группы людей можно возложить ответственность за специально оговоренную сферу деятельности, оставив широкие возможности разработки собственных планов и принятия своих решений. Новая организация не изменила эту базисную концепцию, а только упрочила ее. К началу 1990-х годов «Хьюлетт-Паккард» имела 65 подразделений, организованных в 13 производственных групп.