Деловое совещание

Задачи деловых совещаний

Деловые встречи (совещания) — одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не все­гда приносят должный эффект из-за того, что многие руководи­тели неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Деловое совещание — способ привлечения коллективного ра­зума к выработке оптимальных решений по актуальным и наи­более сложным вопросам, возникающим на предприятии. Про­цесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

· сбор и переработка информации;

· координация деятельности всех служб фирмы и всех со­трудников;

· принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально орга­низованное совещание решает и важную учебно-воспитатель­ную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в кол­лективе, комплексно подходить к решению общих задач, Достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании — единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совеща­нии руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.

Таким образом, управленческие действия менеджера допол­няются коллективными заседаниями (совещаниями), на кото­рых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.

Классификация деловых совещаний

Деловые совещания представляют собой особый вид органи­зации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифициру­ют по следующим основным признакам. По назначению:

· вырабатывающие и принимающие решения;

· разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;

· подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее ре­шениям;

· оперативные (диспетчерские). По периодичности (частоте) проведения:

· разовые;

· регулярные;

· периодические. По количеству участников:

· узкий состав (до пяти человек);

· расширенные (до двадцати человек);

· представительные (свыше двадцати человек).

· По степени стабильности состава участников совещания:

· с фиксированным составом;

· с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

· комбинированные. По принадлежности:

· партийные (и других общественных организаций);

· административные;

· научные и научно-технические;

· объединенные.

Организация проведения деловых совещаний

Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подго­товить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты

Подготовка совещания начинается с определения целесооб­разности его проведения. Когда решается вопрос о необходимо­сти совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, бо­лее продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мне­ний и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанали­зировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; се­лекторное совещание; возможность объединения с другими (пла­новыми) совещаниями. При этом менеджер должен определить, что нужно для решения возникшей проблемы.

При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка как по количе­ственному, так и по качественному составу. Совсем необяза­тельно, например, на каждое совещание приглашать руководи­телей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. . Что касается количества участников совещаний, то не следу­ет приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант —.совпа­дение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников — компетентность именно в вопросах повестки дня. Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения.

Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам пра­вильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания — среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу. Однако пятница — хо­роший день для проведения текущих совещаний (подвести крат­кий итог недели и наметить задачи на следующую неделю).

Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из те­ории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый — с 11 до 12 ч и второй — между 16 и 18ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания по­служит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. По­скольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.

Подготовка участников совещания — последний этап в про­цедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направле­нии сводится к заблаговременному ознакомлению всех участ­ников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в пос­ледующем будет способствовать эффективному проведению со­вещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.

Проведение совещания. Оптимальная продолжительность со­вместной умственной деятельности большого числа людей со­ставляет всего 40-45 минут. Спустя 50-60 минут у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние дви­жения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать со­вещание без перерыва, то у большинства людей наступает утом­ление. После 30—40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состо­яние и обсуждение проблем можно продолжить.

Протокол совещания — это первичный официальный доку­мент, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наи­более важные моменты:

достижение цели совещания; решение;

исполнители задания и сроки.

Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний — принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффектив­ность.