Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.

Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умствен­ного труда присутствующих. О том, что групповая работа уда­лась, можно говорить тогда, когда результат ее:

· выше результата труда лучшего члена группы;

· лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило само собой разумеется (кол­лективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.

Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.

Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководите­ля. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, раз­нообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринуж­денности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем.

Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непри­нужденность не подавляла деловитость и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, ко­ротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в ин­дивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательнос­ти никак не способствуют эффективной коллективной работе. Задача совещания — не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыс­лей, а также их непринужденность в общении значительно со­кратят потери времени.

Обеспечение активности всех участников совещания.

Председательствующий должен учитывать так называемый пси­хологический феномен и организовать такой порядок выступле­ний, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения — особенно тогда, когда она не совпадает с уже выс­казанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, не­стандартные решения проблем, исходящие от более молодых со­трудников, чаще всего просто не обсуждаются.

Другой способ повысить активность на совещании — потребо­вать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил.

Обсуждение особых мнений.

Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения сове­щания является учет мнений всех его участников. Конечно, не­которые из них могут быть и ошибочны.

Но в этом случае руко­водитель совещания должен коротко объяснить причину возник­новения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).

Вторую, чаще всего большую часть особых мнений составля­ют суждения, высказанные такими людьми, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Эти мнения и требуют обсуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к голосованию, ибо это уже будет не совещание,, а собрание. При обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки зрения, подходы к ре­шению проблем, но не самих людей.

Деловые переговоры

Переговоры предназначены для достижения соглашения меж­ду людьми, когда обе стороны имеют совпадающие либо про­тивоположные интересы. Что представляет собой такое опре­деление переговоров? Переговоры — это всегда торг. Посмот­рите на переговоры как на процесс обмена и вы увидите насколько важно уметь не давать что-то, не получая ничего взамен. Если вы идете навстречу пожеланиям другой стороны, вы должны добиться и встречного движения. При этом ваша цель состоит в том, чтобы ваш партнер двигался навстречу быстрее! Нет таких «правил», которые бы устанавливали, что шаги навстречу должны быть одинаковы или что вы должны предлагать уступки только потому, что это делает другая сто­рона.

Ничего, абсолютно ничего не должно даваться бесплатно. Этот принцип — основа эффективного ведения переговоров. Если вам делают ничем не обусловленные уступки, вы можете при­нять их, не беспокоясь о том, чтобы дать что-то взамен, ибо вы не обязаны следить за тем, чтобы интересы вашего партнера соблюдались наилучшим образом.

Если он хочет что-либо по­лучить от вас, он должен заплатить за это: возможно, в следу­ющий раз он будет добиваться меньшего!

Переговоры предназначены для того, чтобы с помощью вза­имного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) полу­чить отвечающее интересам обеих сторон соглашение и дос­тичь результатов, которые бы устроили всех его участников. Переговоры — это менеджмент в действии. Они состоят из выступлений и ответных выступлений, вопросов и ответов, возражений и доказательств. Переговоры могут протекать легко или напряженно, партнеры могут договориться между собой без труда или с большим трудом или вообще не прийти к со­гласию, поэтому в каждом отдельном случае необходимо раз­рабатывать и применять специальную тактику и технику их

ведения. В связи с разнообразием переговоров невозможно предло­жить их точную модель.

Подготовка деловых переговоров

Успех переговоров всецело зависит от того, насколько хоро­шо вы к ним подготовились. Подготовка к переговорам предпо­лагает не только усвоение предмета переговоров, но и достаточ­но полное изучение проблемы, связанной с ним.

В современных условиях развития средств связи многие де­ловые вопросы можно решить оперативно и без личной встре­чи. Но это наиболее приемлемо тогда, когда партнеры знакомы и между ними уже установлены деловые отношения, что помо­гает найти взаимопонимание. В решении же принципиальных вопросов и при согласовании условий контракта личные встре­чи играют исключительную роль.

Переговоры с представителями фирм можно условно разде­лить на две группы:

· для получения информации по предложению или запросу без подписания контракта;

· для согласования и подписания контракта.

И в том, и в другом случае к переговорам необходимо тща­тельно готовиться, что предполагает выяснение отдельных про­блем, возможных вопросов и ответов контрагента. Надо обдумать Цели, задачи, тактику и психологические аспекты переговоров, а также подобрать вспомогательные материалы, которые могут по­надобиться для усиления аргументации переговоров.

В зависимости от вопроса переговоров, а также с учетом должностного положения прибывающих на переговоры представителей фирмы проведение переговоров может быть поручено опе­ративному работнику или руководству фирмы.

Уровень лиц, участвующих в переговорах, и их компетент­ность являются решающими факторами при обсуждении прин­ципиальных вопросов. В связи с этим до начала переговоров необходимо выяснить организационную структуру фирмы и ком­петентность прибывающих на переговоры представителей. Ины­ми словами, необходимо иметь детально разработанную модель проведения переговоров.