По своему содержанию стратегический анализ предусматривает анализ среды, в которой можно выделить следующие уровни:

микросреда - внутренняя среда организации;

мезосреда - среда непосредственного окружения;

макросреда - среда косвенного окружения;

мегасреда - среда большой масштабности, мировая среда.

Мезосреда, макросреда, мегасреда относятся к внешнему окружениюорганизации.

Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления и занимает центральное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутрен­ней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения.

Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным кри­териям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним руководителям организации. В настоящее время разработан инструментарий, позволяющий производить этот выбор.

Реализация стратегии - это этап, в ходе которого обнаруживается осу­ществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В ли­тературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации оказа­лись не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в следующем:

произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде, вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части;

не созданы условия по надлежащему использованию имеющегося потен­циала для осуществления стратегии, увеличению конкурентных преимуществ организации.

Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону практиче­ских дел: распределение целей, работ, ответственности; составление планов, графиков; определение способов выполнения работ и многое другое. Вместе с этим организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организаци­онную структуру, в сложившуюся систему ценностей и т.д.

Контроль и оценка стратегий является завершающим этапом процес­са. Этот этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании по­лучаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль сви­детельствует о недостижимости целей - это должно служить сигналом для осуществления определенных корректировочных мер, которые могут ка­саться как процесса реализации стратегии так и изменения стратегии и даже самих целей.

Анализ среды

Как метко заметил один ученый, «среда организации - это вселенная эле­ментов». «Вселенная элементов» означает не только огромное их количество, но и их единство в сложной системе, частью которой является организация. Очевидно, уровень управляемости организации будет тем выше, чем больше свободы выбора поступать сообразно со своими желаниями, не нарушая орга­низованности сложной системы. Свобода выбора будет определяться уровнем знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, и способностью, умением воплотить эти возможности с помощью потенциала организации, т.е. готовностью ее внутренней среды.

Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней можно выделить макроокружение (среду косвенного воздействия) и среду непосредственного окружения. Задачи анализа внешней среды состоят:

в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия;

в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций.

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприя­тие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопу­стимого. Подобно тому как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья».

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет конкретное и непосредственное взаимодействие.

В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. В слу­чае необходимости изучают также организацию торговли, деятельность по­средников. Помимо этого, объектом изучения является место, положение пред­приятия на рынке среди конкурентов.

Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определения конкурентных позиций предприятия на нем.

Анализ следует проводить, как правило, от общего к частному, т.е. начиная с изучения общих экономических условий, складывающихся в отрасли, увеличи­вая затем степень информированности и конкретизации. Объектами изучения являются все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факто­ров организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Особенность анализа внутренней среды состоит в воз­можности получения такой и столько информации, какой и сколько нужно для обоснованных выводов и принятия эффективных решении.

Анализ должен включать: оценку действующих стратегий; анализ использования потенциала организации; сравнительный анализ конкурентных преимуществ; выявление сильных и слабых сторон; определение стратегических проблем (задач).

IV. РЕЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Механизм реализации стратегии.

Стратегия, будучи разработанной, должна воплотиться в реальность. Для это­го на предприятии необходимо создать механизм ее реализации. Этот механизм предусматривает соответствующее кадровое, правовое, организационное, ин­формационное, техническое и методическое обеспечение. Сложность механизма зависит от глубины и масштабов тех изменений, которые следует осуществить в организации. Естественно, этот механизм не существует в отрыве от действую­щей системы управления предприятием; он как бы «растворяется» в ней, придавая ей особые черты. Поэтому выявляя состояние и особенности системы управления, можно получить косвенную характеристику этого механизма. При этом важным вопросом является выделение типов систем управления, ориентированных на ис­пользование в определенных условиях.

При всем многообразии систем управления, известных из теории и практи­ки менеджмента, их можно выделить в три типа:

1.Управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды.

2.Управление в условиях динамичной внешней среды.

3.Управление в условиях кризисной ситуации.

Разновидностями систем управления 1-го типа являются: управление на основе контроля, управление по промежуточным результатам.

Разновидностями систем управления 2-го типа являются: управление по це­лям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений.

Разновидностями систем управления 3-го типа являются: управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.