К ним относятся:

технические ресурсы (производственное оборудование, сырье, материалы);

технологические ресурсы (способы изготовления продукции);

кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров и др.);

информационные ресурсы (сведения о системе и внешней среде, объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевремен­ность и т.д.);

финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, фи­нансовое состояние предприятия и др.);

организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, орга­низация системы планирования, контроля и т.д.);

временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом).

Некоторые исследователи к ресурсам относят также менеджмент, пони­маемый как совокупность теории, знаний и умений по осуществлению взаимо­действий и оптимального сочетания различных ресурсов для увеличения воз­можностей организации через достижение эффекта системности.

Отмечается большая вариантность объединения различных ресурсов в еди­ное целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего строения орга­низации и их состояний. Улучшая внутреннее строение, т.е. работая над совер­шенствованием пропорций и поддержанием сбалансированности видов ис­пользуемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности, организованность. Потенциал организации зависит, следовательно, от внутрен­ней среды, но сейчас в значительно большей степени он зависит от внешних условий: величины потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья политики правительства и т.д.

На практике не столь редки случаи, когда возможности организации по вы­пуску определенного товара достаточно высоки, но этот товар теряет спрос или совсем не пользуется им. Это случается зачастую тогда, когда допущены ошибки в определении целей организации или они плохо увязаны по уровням управления и во времени. В итоге потенциал уменьшается. Для обеспечения соответствия рынку необходимы поиски нового качества и иных пропорций со­ставляющих потенциала. Если этого не произойдет организация потеряет кон­курентоспособность.

К особенностям потенциала предприятия можно отнести:

вероятностный характер потенциала;

его величина определяется «слабым звеном», т.е. наименее развитой со­ставляющей потенциала;

изменчивость, происходящая под влиянием: изменений в качестве, пропорциях ресурсов;

изменением условий среды, в которых действует предприятие.

Стратегия организации.

Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основ­ным принципом которой должно являться «производить то, что будет куплено».

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, опреде­ляющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распреде­ления ресурсов для достижения поставленных целей.

По форме стратегии - это разновидность управленческих документов, ко­торая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достиже­ния целей организации.

Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности организации.

В общем виде стратегии могут быть классифицированы следующим образом:

корпоративные стратегии (те, стратегии, являющиеся общими для органи­зации);

стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии бизнеса). Например, сферой деятельности компании «Нестле» является не только произ­водство и продажа растворимого кофе, но и гостиничный бизнес и производ­ство конфет;

функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии мар­кетинга, стратегия исследований, стратегия управления персоналом и др.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд фак­торов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; со­стояние рынка; конкурентные преимущества; организационная культура; про­дукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:

какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изме­нился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя по­ставщики и др.);

в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основ­ную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разра­батывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует ис­пользовать методы ценообразования и др.);

в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды дея­тельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходи­мы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ре­сурсов и др.);

как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить на­меченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации по­тенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступа­тельными.

Конкурентоспособность.

Конкурентоспособность организации - это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей.

Конкурентоспособность организации определяют её сравнительные кон­курентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке. Конкурентоспособность организации - понятие относитель­ное, т.е. оно может быть выявлено только на основе сравнения ряда объектов. Поэтому строго говоря, оценивается не конкурентоспособность организации, а степень конкурентоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Ме­няется объект сравнения, меняется соответственно степень конкурентоспособ­ности. Например, предприятия, производящие некоторые товары (отечествен­ные холодильники, автомобили и др.) могут быть вполне конкурентоспособ­ными на внутреннем рынке и не быть таковыми на внешнем рынке.

Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегии). Продуктивность предполагает наибольшую отдачу (наибольший результат), приходящуюся на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена че­рез показатель рентабельности, т.е. отношением прибыли, полученной в опре­деленный период, к использованным за тот же период ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить, что не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь максимальной продуктивности. Например, на на­чальном этапе жизненного цикла (рыночного развертывания) более важ­ным является другой критерий - время выхода на рынок. На этом этапе при­быль незначительна, а затраты будут большими, т.к. они необходимы для обес­печения разработки продукта и технологии, исследования рынка, подготовки потребителя и т.п. В этот период создаются и реализуются условия для наращи­вания потенциала организации и конкурентные преимущества еще невелики. Этот пример не свидетельствует о несовершенстве показателя рентабельности, он говорит о том, что характер затрат и критерии на разных этапах жизненного цикла могут быть различными по степени важности, и не следует на каждом из них непре­менно считать рентабельность главным показателем.