1.Упр-я экономикой (воспр-во системы жизнеобесп-я; правовая реглам-я упр-я; Сохран-е собст-х сырьевых рес-сов ;организованность упр-х процессов; сохран-е и развитие конкур-х преим-в.)

2.Рацион-е сочетание методов упр-я

3. Построение псих-го портрета лич-ти

4.Построение системы мен-та соц-но-эк-х и произв-х объектов

5.Уважение личности

6Стимулир-е труда подчин-х

7Единоначалие

8Корпоративный дух

9.Упр-е конфликтами и стрессами

10.Обесп-е морально-псих-го климата в колликтиве

Треб-я к проф-й компетенции менеджера след:

-понимание природы управл-го труда и процессов мен-та

-знание должностных и функ-х обяз-тей

-умение использовать соврем-ю информац-ю технологию и ср-ва коммуникаций , необход-е в упр-ком процессе

-Владение искусством упр-я чел-ми рес-ми

-владение искуством налаживания внешних связей

-способность к самоооценке.Умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию.

Чтобы выполнять свои сложные и ответст-е функ-ции менеджеры д. иметь спец. знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по упр-ю п/п-ем

17.Ин мен-т и научно-техн-я политика п/п-я

Ин мен-т призван формировать НТП с учетом всей сов-ти реалей и прежде всего ур-ней, опред-щих НТП п/п-я и ин мен-та. Выд-ют 4 ур-ня:

1.Суперглобальный (мировой, наивысший)-ур-нь , на котором функ-ют сверх сложные объекты, действуют в совокупности эк-х гиперциклов, либо циклы очень большой длит-ти.

С позиции этого уровня ин мен-т д. ориентир-ся на то, что:

а)техника в дальнестратегич-ком плане меняет свою функ-ю направленность.

б)техника усложняясь, качественно меняет свою стр-ру.

2.Глобальный-предпол-ет изуч-е проблем, связ-ных с длит-тью 50-100 лет и методы ин мен-та д. базир-ся на функцион-ном подходе, который предпол-ет рассмотрение объекта исслед-я с т.зр. связи с окр. средой и с т. зр. внутр-го строения, и Инн-й менедж д. строить динамич-е модели.

3. Локальный- ур-нь фирмы ,п/п-я, пр-ва.

4. Индив-й –личностный, простейший , предпол-ет изучение степени подгот-ти конкр-й личности к осущ-ю ин д/ти. (проблемы ин культуры, которые ин мен-т рассматр-ет в 2-х плоскостях:

а)самомен-т

б)мен-т кадров(создание обстановки и методы обуч-я).

20. Организационные структуры в управлении инновационными процессами.

Орг структуру п/п м. опр-ть как совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функц-ия системы менеджмента.

Основные факторы, определяющие тип, сложность, иерархичность орг структуры, роль и место в управлении иннов-го процесса яв-ся:

1. Масштаб произ-ва и объема продаж.

2. Номенклатура выпускаемой прод-ии.

3. Сложность и уровень унификации произ-ва.

4. Уровень специализации.

5. Степень развития инфраструктуры региона.

6. М/ународная интегрированность организаций.

21. Основные виды организационных структур.

1. Линейная – прямые вертикальные связи, высокая степень централизации, план-е работы и контроль ее выполнения. План-ие и контроль по вертикали от руководителя к производ-ым подразд-ям. Подавление творческой активности, инициативы, быстрой реакции на нетрадиц-ые идеи.

2. Функциональная – функциональная специализация на всех уровнях управления, которая обычно используется при выполнении четко структурированных отдельных заданий. План-ие и контроль осущ-ся функц-ми подразделениями, работы выполняются производ-ми по каждой функции. Специфика – координация различных видов деят-ти, возникновение дискуссий при решении комплексных заданий, что характерно для процесса внедрения инноваций.

3. Линейно-функциональная – присуща большинству п/п, имеет традиционно широкое применение и опирается на плюсы функциональной специализации. Планирование работ осуществляет функциональное подразделение, выполняет – производ-ое. Все подчиняются руководителю.

4. Матричная – хар-ся добавлением к Л-Ф менеджеров по проектам, которые отвечают за конкурентоспособность системы. В случае крупных проектов функцию руководителя берет на себя координирующий орган. Эта структура дает возможность руководству быстро, квалифицированно и неформально принимать решения. Снижает бюрократию, создает лучшие условия для творческой работы.

5. Дивизиональная – для многономенклатурных концернов, подразделяющихся на произ-ва по типам продукции (дивизионы). Функциональные подразделения имеются как у производства, так и у концернов в целом.

22. Программно-целевые и гибкие организационные структуры.

В теории и прак-ке упр-я Инн-ми встреч-ся широкий спектр модиф-и орган-х структур.

Виды программно-целевых орг структур:

1. Программно-целевые (централизованные) – хар-ся полным подчинением всех участников проекта единому органу линейного руководства. Эти стр-ры имеют прием-во при реал-и отдел-х проек-ов (более, чем на 1 п/п).

2. Координационные – возникают в рамках Л-ф структур, когда туда вкл координац-ые органы. Основная их задача – использование горизонт-ых связей для выполнения работ, включ-х в различные инновац-ые проекты (интегрированное управление).

В случае возникновения большого количества координационных связей эффект-ым оказывается использование матричных структур, которые и являются модификацией программно-целевых структур координационного типа.

Параллельно с формальной орг структурой (как правило лин-функц типа) в целях быстрого освоения и внедрения инноваций могут использоваться гибкие структуры (временные рабочие группы, венчуры).

24.Творчество в инновац-м менеджменте.

Творчество - это деят-ть, порожд-щая кач-но новое и отличающееся неповторимостью, оригинальностью. Такая деят-ть предполагает творца как субъекта деят-ти. Любое нововведение начинается с творческой идеи.

Творческий процесс трудно спланировать, но инновац-й менеджер м. и должен обеспечить:

1)адекватность творч-х возможностей в организ-ии на всех уровнях

2)оценку творческого потенциала всего персонала

3)анализ того, насколько каждая работа открывает возможности для творчества

4)максимально возможное соответствие задач и решающих их специалистов 5)создание обстановки, где творческие идеи воспринимаются открыто и не отвергаются сразу, поощряются творческие решения в рамках продолжающихся проектов.

В творческом процессе невозможно точно определить как генерир-ся идеи. Некоторые авторы помогают нам понять это:

1)новое сочетание или концепция существ-их знаний, источником кот-ой явл-ся воображение или методы системного анализа.

2) объединение идей, часто из отдаленных областей знаний, способных дать толчок новой концепции

3)творческие решения, вытекающие из новой формулировки проблемы.

Сложно оценить творческий потенциал работника. Главные показатели потенциала: 1)порог знаний 2)предшествующая творческая деятельность 3)приверженность убеждениям(настойчивость).

Сущ-ют 2 группы методов творческого решения проблемы: 1.аналитические (основаны на применении логического мышления в рамках формально структурированной информации). Разраб-ся с целью обнаружения новых подходов к проблемам или новые комбинации посредством систематизир-го поиска. 1.1 Анализ характеристик. Перечисл-е характеристик позволяет лучше выявить свойства рассматриваемого объекта, > вер-ть того, что вообр-е подскаж-т идею для прак-го исп-я 1.2 Морфологический анализ. Позвол-т соед-ть главные параметры или функции, определяющие проблему с различными путями реализации каждого параметра или функции (каждая комбинация-потенциальное решение) 1.3 Изучение потребности (изучение науки и техники – научно-тех-й мониторинг м стать ист-м разв-я Инн-х идей.