Выводы:

Может показаться, что все описанное выше имеет отношение только к организации оперативного и специального учета на предприятии. Но если вспомнить, что наличие отходов, которых можно избежать, прямо сказывается на себестоимости и финансовых результатах, требует увеличения складских запасов для обеспечения производственного процесса, более того, чревато остановками производства из-за отсутствия комплектующих материалов. Таким образом, невозможно адекватно проводить анализ затрат, не говоря уже о стоимостном анализе деятельности, не оценивая имеющиеся данные с точки зрения их управленческой корректности. Иначе может получиться, как это бывало раньше, что выгодно иметь убыточную продукцию и увеличивать затраты вместо их снижения.

Описанная выше "управленческая" организация учета нашла свое отражение во всех программных продуктах западного производства, ввиду чего в них, как правило, содержатся "многомерные" аналитики, многие из которых (например центры и единицы затрат, "проекты", "направления" бизнеса и др.) специально предназначены для реализации управленческих задач, а также средства произвольного агрегирования данных (формирования отчетов) по ним. Например, всегда можно получить аналитические отчеты по кредиторам и дебиторам, аналитическим признакам, товарам и группам товаров и тому подобное. При этом имеет место четкая тенденция: если в более "легких" и старых программных продуктах задачи управленческого учета решались в рамках финансового (бухгалтерского) модуля, то в более мощных новых уже существуют специальные модули или другие программные компоненты, специально предназначенные для их решения. Настройка подобной системы под потребности конкретного бизнеса производится путем выбора опций из достаточно обширного стандартного набора, что дает возможность иметь большой выбор настроек в рамках "стандартной" системы, то есть удовлетворить потребности максимального количества видов частного бизнеса. В отдельных случаях требуется дополнение или частичное изменение стандартного набора опций, что связано, как правило, с исключительной спецификой той или иной бизнес-деятельности. В России в области организации управления деятельностью такая специфика встречается гораздо реже, чем это принято считать, хотя, как и практически во всех других странах, существуют особенности налоговой, таможенной, фискальной политики и практики и т. п.

Естественно, мы несколько упростили реальную задачу, что, однако, не меняет ее сути. Важно, что на ее примере видно, насколько глубокие изменения могут потребоваться для решения в общем-то элементарной задачи по совершенствованию учета производственных издержек, к тому же при несложном производстве.

Типология специализированного управленческого учета

Прежде всего, следует упомянуть базовые системы финансового менеджмента, как правило, применяемые в большинстве компаний для общего финансового управления компанией в целом, но они же (например, для небольшой компании) при определенных условиях могут иметь статус самостоятельной системы управленческого учета:

· бюджетирование (бюджетное планирование);

· проектное управление;

· управление по центрам финансовой ответственности.

Однако, как правило, эти системы применяются в некоторых сочетаниях между собой (так, например, в крупной торговой компании могут применяться одновременно все три) либо в сочетании с системами специализированного управленческого учета, которые уместно классифицировать по видам и особенностям бизнес-процессов, для которых они предназначены.

Ниже изложен примерный классификатор специализированных систем «второго уровня» (неполный и не исчерпывающий по любой из приведенных позиций, однако достаточный для того, чтобы большинство предприятий могло найти свое место в этом перечне):

· складирование

· простейшее (один склад без подразделения);

· со специализацией по типу перемещения:

· мульти-сайт (несколько складов, без необходимости регулярного планирования перемещения товаров между складами, например заводские склады);

· система дистрибуции (мульти-сайт, с планированием регулярного перемещения, например система оптовых складов с одинаковым ассортиментом в разных городах);

· со специализацией по структуре:

· структурированный склад (полки, ячейки, стеллажи);

· автоматизированный склад;

· закупки

· простые;

· централизованные (для членов финансово-промышленной группы, например);

· продажи

· розничные;

· оптовые;

· крупнооптовые;

· производство

· заказное;

· непрерывное;

· серийное;

· проектное;

· JIT (точно вовремя);

· CANBAN (вариант точно вовремя);

· «конструирование на заказ» (форма проектно-производственного управления).

“Стандартные” методологии управления логистикой

Supply chain -- «логистические цепочки».

Первоочередным при работе со сложными каналами сбыта/снабжения, является вопрос об отслеживании полной логистической цепочки, связывающей «выход» (то есть заказчика) системы с ее «входами» (то есть поставщиками) по структуре: много поставщиков/много точек складирования/много производственных единиц. В зависимости от организации структуры поставок данная цепочка может иметь самую причудливую и сложную форму. Концептуальной основой понятия «логистическая цепочка» является возможность управлять, планировать и оптимизировать схему поставок для улучшения показателей предприятия, а также, например, выяснить по серийному номеру изделия происхождение всех его компонентов и пути их движения.

SIC “Statistical Inventory Control” -- статистическое управление запасами.

Может быть интерпретировано как система поддержки возможности принятия решений об уровне и сроках закупок товаров и материалов на основании статистической обработки информации об истории их движения на складе. В компаниях с простой структурой продаж и стабильным уровнем заказов (например на унитарных производственных предприятиях) может быть использована как общая система управления.

DRP “Distribution Requirements Planning” -- планирование потребности при распределенных запасах или централизованное планирование пополнения запасов.

Данная методология имеет некоторое внешнее сходство с логистическими цепочками, однако ориентирована на решение внутренней задачи управления конфигурацией типа «много точек снабжения/много складов/много точек сбыта».

Методологии управления производством и сбытом

1. Методологии общего управления и планирования производства

Нельзя сказать, что рассматриваемые ниже методологии управления производством не известны в отечественной практике, но что можно утверждать уверенно, так это то, что они не получили еще статуса методологии, а тем более стандарта, так как применялись достаточно разрозненно, без взаимоувязки отдельных компонентов в единое целое. Естественно, в данном случае речь идет об их массовом применении, в то время как на отдельно взятом объекте бизнеса все может быть достаточно благополучно. Важное значение имеет общий характер данных методологий, то есть их применимость (возможно, ограниченная) практически для всех вариантов конкретных бизнес-процессов. Например, планирование потребностей в производственных ресурсах (МРП II). Разработанная для промышленности методология может быть применена, например, и в сфере розничной торговли, так как там тоже важное значение имеет «выход работника к станку» (пусть и имеющему внешний вид весов), если, конечно, усложнение технологии управления будет оправдано увеличением прибыли. Ниже будут рассмотрены более специальные методологии, применимые для отдельных типов производственных процессов.