3. непреодолимость ролей возникает, когда работник не уверен, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но они будут уклончивыми и неопределенными. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что и как они должны делать и как их после этого будут оценивать.

4. неинтересная работа. Однако, взгляды людей на понятие " интересная работа" различаются. То, что кажется интересным одному, совсем не обязательно будет интересным для другого.

Необходимо отметить, что положительные события личной жизни человека в равной или даже большей степени могут вызвать стресс, как и отрицательные события.

В управленческой литературе предлагаются пути предотвращения и преодоления стресса:

— налаживание особенно эффективных и надежных отношений с руководителем. Требуется понимание его проблем и помощь ему в понимании проблем его подчиненных

— не следует соглашаться с руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования. Необходимы дополнительные объяснения

— информирование руководителя или сотрудников, что не ясны критерии оценки качества работы

— публичное обсуждение проблемы скуки или отсутствие интереса к работе

— включение в график рабочего дня кратковременные перерывы для смены хода мыслей

— умение объяснить отказ при достижении предела, после которого сотрудник не в состоянии взять на себя больше работы.[8]

3.Лидерство

Социально-психологическая структура коллектива завершается выдвижением лидера.

Лидерство является одним из социально-психологических факторов, влияющим на работоспособность. Лидерский потенциал – совокупность психологических качеств, соответствующих потребностям группы и наиболее полезных для разрешения проблемной ситуации, в которую эта группа попала. Лидерство – главенство в стимулировании, планировании и организации активности группы. За способностью к лидерству стоят такие интегральные характеристики, как «настроенность на опасность», «управленческие способности» и высокая «личная активность».

Под «настроенностью на опасность» понимается высокая эффективность действий в стрессе, а также чувствительность к потенциальной опасности и бесстрашие.

Действия в стрессовых условиях, наиболее соответствующие роли истинного лидера, заключаются в его первенстве защиты группы, в организации групповых действий, в атакующих действия, в выборе стратегии и тактики поведения группы. Чувствительность состоит в способности лидера предвидеть возможность возникновения стрессовых обстоятельств и варианты их развития. Бесстрашием условно обозначается качество, которое позволяет лидеру дольше всех выдерживать угрозы, направленные на него, и быстрее восстанавливаться после поражений.

В структуре управленческих способностей ведущими являются функции подавления внутригрупповой агрессивности (конфликта) и оказания поддержки слабым членам группы, планирование предстоящих действий группы.

Высокая личная активность лидера включает широкий набор частных проявлений – от инициативности и контактности до физической подвижности и склонности образовывать временные союзы с разными членами группы.

Психоаналитики выде­лили десять типов лидерствам

1. «Соверен», или «патриархальный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен пода­вить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе люб­ви и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентра­цию своих желаний, соответствующих определенному груп­повому стандарту. Личность вожака - носитель этих стан­дартов. Ему стараются подражать в группе.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внуша­ет окружающим чувство повиновения и безотчетного стра­ха, его считают самым сильным. Лидер-тиран - домини­рующая, авторитарная личность, его обычно боятся и под­чиняются ему.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

5. «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход во вне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают всех его недостатков.

6. «Герой». Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста - благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой людей.

7. «Дурной пример». Выступает как источник зарази­тельности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

8. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно зара­жает окружение, его любят, боготворят и идеализируют.

9. «Изгой».

10. «Козел отпущения».

Существует различие между «формальным» лидерством - когда влияние исходит из официального положения в организации, и «неформальным» лидерством - когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих по­зиций в группе, и поэтому чаще, нежели кто-нибудь дру­гой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он назначен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положений не­формальных естественных лидеров. Прежде всего стрем­ление продвигаться выше по служебной лестнице побужда­ет его отождествлять себя с более крупными подразделени­ями организации, нежели с группой своих подчиненных. Он может считать, что эмоциональная привязанность к ка­кой-либо рабочей группе не должна служить ему тормо­зом на этом пути, и поэтому отождествлять себя с руково­дящим звеном организации - источник удовлетворения его личных амбиций. Но если он знает, что не поднимется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руководитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защи­тить их интересы.

Формальные лидеры прежде всего определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствие с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки, видя себя и других членами одной орга­низации, в которой должны господствовать определенный поря­док и дисциплина.

В противоположность этому неформальные лидеры определяют, к каким це­лям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, невзирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность менеджерам, которые обеспечивают дости­жение целей с помощью вознаграждения или наказания. В отли­чие от формальных неформальные лидеры не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на доверии к ним.