Лидерство в дифференциации- когда поставщик предлагает потребителям товары, существенно отличные от продукции конкурентов. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей. Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках.

Фокусирование- выбирается ограниченная группа сегментов(по географическому принципу, типу потребителя, сегментом из диапазона продуктов). Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области. Конкурентные преимущества компании ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже. Также их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании - дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

19 вопрос. Схема процесса стратегического управления. Ее составляющие

Процесс стратегического управления – этапы, содержание работ и логическая последовательность их выполнения.

1этап Формулирование миссии

Миссия- понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем сферу ее деятельности. Она выполняет важную коммуникационную роль как вовне (для акционеров, поставщиков- что представляет собой фирма, к чему она стремится и чем руководствуется), так и внутри организации (для работников -общие цели организации, осознание своего места в ней).Является основой для выработки целей стратегии организации. Содержание миссии должно включать: производственный профиль (описание продуктов), сферу деятельности (описание рынка), целевые ориентиры, философию организации и имидж фирмы).

2этап Установление целей

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтений высшего руководства, позиций занимаемых организацией на рынке и др. факторов. Цель придает осмысленность любым действиям. Сферы установления целей: экономические цели (доходы организации, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников) и неэкономические (социальная ответственность). Процесс выработки целей: выявление и анализ трендов в окружении, установление целей для фирмы в целом, построение иерархии целей, установление индивидуальных целей. Критерии формулирования: простота и содержательность.

Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

3 этап Анализ и оценка внешней среды

Анализ среды предполагает изучение: макроокружения и непосредственного окружения. Анализ направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и какие осложнения ее могут ожидать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества и пр. Непосредственное окружение анализируется по покупателям, поставщикам, конкурентам, рынку рабочей силы.

4 этап Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации

Основано на методе SWOT – выделение сначала сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

Потенциальные внутренние сильные стороны: четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, признанный рыночный лидер, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности, проверенное надежное управление, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР, наиболее эффективная в отрасли реклама.

Потенциальные внутренние слабости: потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги, рыночное искусство ниже среднего, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами, устарелые технология и оборудование, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР, слабая политика продвижения