3.9. Процесс анализа.

Процесс принятия управленческих решений невозмо­жен без эффективной системы экономического анализа, по­зволяющей оценивать достигнутые результаты деятельно­сти предприятия, выявлять внутренние и внешние резер­вы дальнейшего его развития. Для этих целей затраты груп­пируются на фактические, прогнозные, плановые, смет­ные и т.д. В ходе анализа исследуется как общий объем затрат, так и образующие его отдельные элементы и ста­тьи, т.е. структура.

2. Преимущества эффективного управления затратами.

Основной целью управления затратами является экономия ресурсов и повышение эффективности их использования для уменьшения себестоимости продукции и, как следствие, увеличения прибыли и рентабельности.

Сокращение затрат является более эффективным инструментом увеличения прибыли, чем увеличение объема продаж. По оценкам финансистов уменьшение затрат на 5-7% увеличивает прибыль на такую же величину как и увеличение объема продаж на 30% при неизменной рентабельности (см. Иванова В.А. «Основы финансового менеджмента», М., 1999, с.64). Изменение себестоимости существенно влияет на объем продаж, минимально необходимый для безубыточного функционирования предприятия, на выбор отпускных цен, на рентабельность и, как следствие, на привлечение кредитов.

Для увеличения объема продаж зачастую необходимо дополнительное финансирование производства, что в ряде случаев проблематично или связано с дополнительными затратами, продажа дополнительного количества произведенной продукции может создать трудности в силу ограничения спроса, а также привести к дополнительным издержкам на реализацию.

Снижение затрат на выпуск единицы продукции дает важное преимущество перед конкурентами – возможность применения более низких или гибких цен.

В целом основными преимуществами эффективного управления затратами являются:

· Производство конкурентоспособной продукции за счет более низких издержек и, следовательно, цен.

· Наличие качественной и реальной информации о себестоимости отдельных видов продукции и их позиции на рынке по сравнению с продуктами других производителей

· Возможность использования гибкого ценообразования

· Предоставление объективных данных для составления бюджета предприятия

· Возможность оценки деятельности каждого подразделения предприятия с финансовой точки зрения

· Принятие обоснованных и эффективных управленческих решений.

Необходимо различать две составляющие управления издержками предприятия: внутреннюю и внешнюю. Если внутренняя составляющая в основном влияет на величину производственной себестоимости, то внешняя – на себестоимость реализованной продукции.

3. Методы управления затратами.

Управление затратами – это:

· Знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия

· Прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы

· Умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Управление затратами – это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.

Для эффективного управления затратами необходимо произвести анализ структуры затрат. Для этого следует определить не только удельный вес каждой статьи затрат, но и оценить темп изменения ее величины, чтобы заранее выявить издержки, которые могут стать значимыми в ближайшем будущем.

С целью упрощения процедур управления у планирования в российской практике используются различные виды группировок. Различают классификации:

· по виду производства (основные и вспомогательные);

· по месту возникновения затрат (на участке, в цехе, в производстве);

· по виду продукции (отдельное изделие, группа однородных изделий, заказ, услуга и т.п.);

· по виду затрат.

По данным группировок на предприятиях составляется структура затрат (удельный вес статей в общем объеме), анализируются данные за определенный период времени и принимаются решения (т.е. осуществляется регулирование уровня затрат). При этом особое внимание уделяется выявлению резервов снижения себестоимости и выявлению путей их мобилизации для получения наибольшего эффекта с наименьшими затратами.

4.2 Управляемые и неуправляемые затраты.

Управление затратами осуществляется исходя из возможности их контроля и регулирования. По степени регулируемости затраты подразделяются на полностью, частично и слабо регулируемые.

Полностью регулируемые затраты возникают, преж­де всего, в сферах производства и распределения. Это зат­раты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых зависит от степени их регулирования со стороны менеджера. Частично регулируемые затраты имеют место главным образом в НИОКР (научно-исследователь­ских и опытно-конструкторских работах), маркетинге и об­служивании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) зат­раты возникают во всех функциональных областях.

Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия: применяемой технологии; орга­низационной структуры; корпоративной культуры и других факторов. Поэтому универсальной методики классификации затрат по степени регулируемости не существует — ее можно разработать только применительно к конкретному предприятию. Степень регулируемости затрат будет раз­личаться в зависимости от следующих условий:

· длительности периода времени (при длительном пе­риоде появляется возможность воздействовать на те зат­раты, которые в коротком периоде считаются заданными);

· полномочий лица, принимающего решение (затра­ты, которые являются заданными на уровне начальника цеха, могут оказаться регулируемыми на уровне директо­ра предприятия).

Немаловажное значение в управлении затратами име­ет система контроля, которая обеспечивает полноту и пра­вильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эффективности производства. Для обеспечения системы контроля за затратами их группируют на кон­тролируемые и неконтролируемые.

Контролируемые — это затраты, которые поддаются контролю со стороны субъектов управления. Неконтроли­руемые же затраты не зависят от деятельности субъек­тов управления. Например, переоценка основных средств, повлекшая за собой увеличение сумм амортизационных от­числений, изменение цен на топливно-энергетические ре­сурсы и т.п.

Для того чтобы система контроля затрат на предприя­тии была эффективной, необходимо вначале выделить цен­тры ответственности, где формируются затраты, класси­фицировать затраты, а затем воспользоваться системой управленческого учета затрат. В результате руководитель предприятия получит возможность своевременно выделять "узкие места" в планировании, формировании затрат и при­нимать соответствующие управленческие решения.

4.2 Постоянные и переменные затраты.

В выборе системы управленческого учета можно вы­делить группировку затрат по отношению к приращению объема производства. По данному признаку затраты под­разделяются на постоянные и переменные.