С помощью вертикальных связей информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом, работникам Дирекции сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении инструкций, стандартов деятельности.

Параллельно этим информационным потокам существует передача информации в противоположном направлении - с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководство Дирекции узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих проблемах и трудностях.

Так как филиал состоит из нескольких подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает необходимость обмениваться между собой информацией. Поэтому существуют горизонтальные потоки информации, которые связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.

Система коммуникаций должна обеспечивать поддержа­ние стратегического соответствия целей и задач организа­ционных единиц целям и задачам банка в целом. Это явля­ется важным условием нормального функционирования банка как единой организации.

Исключительно важным элементом системы коммуни­каций является организация обратной связи, которая обес­печивает получение отправителем коммуникационного со­общения, через соответствующие каналы, достоверной ин­формации о получателе и его реакции на это сообщение.

Обратная связь, таким образом, позволяет высшему ру­ководству банка постоянно находиться в курсе принимаемых «в верхах» решений.

И, наоборот, благодаря ей, организационные единицы узнают о реакции высшего менеджмента банка на те или иные действия подразделений.

Эффективности процесса коммуникаций, прохождению информации (сообщений) от отправителя к получателю и обратно, препятствуют разного рода помехи, или так назы­ваемые «шумы».

К таким помехам относятся умышленное или непроиз­вольное искажение информации в результате неправильно­го или неполного ее восприятия, некачественного воспро­изводства, различных технических причин. Кроме того, причиной искажения информации может стать так назы­ваемая «фильтрация», то есть сокращение всего объема ин­формации, доводимой до подразделений, и представление ее лишь в части, его касающейся.

Обратная связь является неотъемлемой составной час­тью системы коммуникаций, поскольку обеспечивает по­стоянный обмен информационными сообщениями между различными организационными уровнями банка. Четкая организация обратной связи вносит в систему коммуника­ций элемент постоянства и непрерывности.

От разносторонней подготовки кадров, их квалифика­ции зависит качество системы коммуникаций. Особенно это касается руководящих работников. Про­фессионализм и опыт служащих Дирекции делает процесс ком­муникаций динамичным, устойчивым и всеобъемлющим.

Роль различных средств коммуникаций в процессе ин­формационного обмена очевидна. Помимо широко распро­страненных средств, таких, как личное общение, перепис­ка, телефонные переговоры, в последнее время все шире ис­пользуются компьютерные средства связи, факсимильная связь, средства телевизионных и спутниковых коммуника­ций.

Развитая система сбора и обработки предложений обеспечивает простоту поступления ценной информации в высшие эшелоны управления банка. Регулярное проведе­ние конференций, совещаний способствует улучшению процесса обмена информацией, взаимопонимания между служащими различных организационных уровней банка.

2.3.Технология принятия управленческих решений

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс принятия управленческих решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (см. рис. 2.1., приложение 5).

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонения от заданного режима функционирования системы. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию.

Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим - как проблему следует рассматривать также потенциальную возможность повышения эффективности. Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому определяя решающую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом было минимальным.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако а практике руководитель не располагает такими запасами времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Однако очень важно учитывать фактор риска.

Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривают как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Иногда принятое решение воспринимается как свое. Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для успешной реализации необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам.