Во многом эти решения зависят от характера индустрии услуг и специфики производимой услуги. Однако во многом они определяются общей маркетинговой стратегией фирмы, оказывающий услуги. Например, классическое решением считается, что потребитель должен ходить в супермаркет, чтобы покупать продукты. Недавно введенная в Санкт-Петербурге новая услуга «Служба 78» опровергает этот стереотип. Фирма предлагает доставку продовольственных продуктов на дом с заказом их по телефону и через распространенный по почте каталог. Единственное ограничение для потребителей заключается в необходимости сделать покупку не менее чем на 20 евро. Это позволяет фирме экономить на аренде торговых площадей, ограничивая свои расходы на один большой склад, штате водителей и быть своеобразным оптовым торговцем, отказываясь от идеи розничной торговой услуги.

Выбор трех альтернатив «дилемма Магомета» часто связан с решением второй задачи стратегии сбыта, а имен с выбором внешнего местоположения бизнес-единицы.

5.5 Выбор внешнего местоположения бизнес-единицы.

Некоторые западные специалисты утверждают, что в сфере услуг есть только три главных рецепта для успеха на рынке: 1) местоположение; 2) местоположение; 3) местоположение. Российские производители услуг, кажется, подтверждают этот тезис, вводя в бизнес-сленг понятие «проходное место», которое нередко можно встретить в разговорах, статьях и рекламах по продаже бизнеса.

Решение задачи выбора внешнего местоположения предусматривает два уровня: макро и микро. На макроуровне решается, в каких регионах, областях, городах будет расположена бизнес-единица. Это решение, как правило, касается крупных производителей услуг, которые представляют их на международном или национальном уровнях, активно занимаются франчайзингом или владеют широкой сетью своего бизнеса. Например, такие крупные сети производителей услуг, как гостиницы SAS-Radisson, очень внимательно выбирают не только города Росси, но и районы в этих городах, где они располагают очередную единицу своего бизнеса. На микроуровне решение задачи внешнего местоположения предполагает продуманный выбор участка земли, микрорайона или даже дома и этажа, где будет располагаться бизнес-единица. Например, сеть строительных супермаркетов «Максидом» открыла свои торговые единицы по географическому принципу: на юге и севере Санкт-Петербурга. Открытие третьего магазина «Максидом» на юго-западе города позволяет заключить, что компания придерживается «компасного» подхода для размещения своих супермаркетов, нетрудно догадаться, где будет расположена четвертая бизнес-еденица этой фирмы в городе.

Интересно, что сеть ресторанов «МакДональдс» принимает решения о размещении своих бизнес-единиц по другому принципу, чем строительные супермаркеты «Максидом». В России «МакДональдс» продуманно размешает свои бизнес-единицы, как правило, либо у станций метро, либо в местах крупного скопления населения (супермаркеты, центр города, крупные магистрали). При этом компании частично пришлось видоизменить свой традиционный фирменный процесс обслуживания. Если, в США компании ориентируются, прежде всего на водителей, предлагая обслуживание в автомобилях, то в России она ориентируется прежде всего на пользователей метро, предлагая услугу «Макэкспресс».

Зарубежным примером удачного выбора внешнего месторасположения может служить стратегия супермаркетов детских игрушек « Тойз,Р,Ас» Эта сеть магазинов последовательно размещает свои бизнес-единицы во многих городах США, но по двум главным категориям: 1)близость к основной транспортной магистрали; и 2) возле крупных торговых центров, называемых «Шопинн-молл». Такая стратегия внешнего местоположения позволяет компании экономить на арендной плате, существующей в «Шопинн-молл», и привлекать оттуда покупателей.

По мнению специалистов, существуют три причины для необходимости принятия решения о внешнем местоположении:

1. Расширение мощностей на существенном участке.

2. Закрытие существующих мощностей и создание новых на новом участке.

3. Поиск и открытие нового участка.

Специалисты выделяют около десяти важнейших социально-экономических факторов, около двадцати субъективных и объективных критериев (количество измеримых и неизмеримых).

5.6 Решение о внутреннем местоположении оборудования.

Если стратегия внешнего местоположения решает задачу обеспечения удобного и легкого доступа потребителей к фирме по оказанию услуг, то стратегия внутреннего местоположения решает задачу легкости и удобства приобретения услуги. В зависимости от характера индустрии услуг стратегия внутреннего местоположения включает в себя главным образом решения по размещению оборудования, расположению отделов, организации пространства офиса и созданию эффективной и рациональной «конвейерной линии» обслуживания клиентов.

Следует отметить, что эти решения тесно взаимосвязаны с решением в рамках трех других стратегий комплекса маркетинга в сфере услуг: разработка материальной среды обслуживания, фирменного процесса обслуживания и мотивации контактного персонала (Physical evidence, Process, People). Главная цель стратегии внутреннего местоположении – это поиск оптимального сочетания процесса обслуживания, материальной среды обслуживания и количество необходимого персонала с учетом затрат времени и технологических ограничений и возможностей.

Удачным сочетанием является найденный компромисс между привлекательным видом помещений, удобным для потребителей процессом обслуживания, благоприятной рабочей средой для обслуживающего персонала, возможностью для переустройства помещения и его модификации, рациональным использованием рабочего пространства и возможностью эффективного управления перемещения персонала, оборудования, клиентов.

Специалисты предлагают разрабатывать стратегию внутреннего местоположения в рамках метода OPQRST – аббревиатуры образованной из первых букв ключевых слов «цели», «люди», «количество», «маршрутизация», «пространство» и «время».

А) Цели фирмы.

Решение о внутреннем местоположении должно соответствовать стратегическим целям фирмы. Это могут быть планы диверсификации, расширения выхода на новые рынки, продвижения новых услуг и т.п. Используя матрицу И. Ансоффа «новые – существующие рынки и новые – существующие услуги», можно классифицировать цели фирмы на четыре основные стратегии: 1) глубокое проникновение с существующей услугой на существующий рынок; 2) выход с существующей услугой на новый рынок; 3) разработка новой услуги для существующих рынков; и 4) диверсификация.

Цели фирмы должны сочетаться с таким понятием, как концепция услуги, или процесс услуги. Это во многом определит не только решение по внутреннему местоположению или планированию офиса, но и такой вопрос как материальная среда обслуживания. Материальная среда обслуживания включает в себя задачи воздействия на визуальный, слуховой, обонятельный и осязательный каналы восприятия материальной среды обслуживания потребителя. Как правило, это решение по интерьеру здания и помещений, оформление офиса, количеству рабочего оборудования и внешнему виду персонала.