Существует несколько причин для использования схемы твердого оклада. Дан­ная схема работает хорошо, когда главная цель — это работа на перспективу (на­хождение новых клиентов или выполнение обслуживающих функций наподобие обу­чения продавцов-дистрибьюторов, помощь в развитии и реализации продаж, а также участие в национальных и местных торговых выставках).

Существует несколько преимуществ такой оплаты. Продавцы наперед знают, каким будет их доход, а работодатель — какими будут его расходы по использова­нию продавцов. Таким образом, можно легко перераспределять торговые террито­рии и квоты продаж между продавцами, переназначать их, а также развивать пре­данность фирме этой категории сотрудников. Использование схемы комиссионных принуждает продавцов больше сосредотачиваться на объемах продаж, нежели на развитии продаж и продвижении продукта среди новых клиентов. Однако, схема твердого оклада также имеет свои недостатки. Главным из них является то, что оплата труда не зависит от его результатов. Действительно, оклад часто привязан к должности, а не к результатам труда, что может служить демотивирующим фак­тором для высокопроизводительных продавцов, когда они видят, что вознагражда­ется не труд, а старшинство.

Схема комиссионных. Комиссионные выплачиваются продавцам в зависимости от их объема продаж. Схема комиссионных имеет несколько достоинств. Продавцы имеют возможность получения максимально крупного вознаграждения, и это привлекает высокопрои­зводительных продавцов, которые видят, что их усилия ведут напрямую к вознаграждению. Расходы на продажи прямо пропорциональны их объему, а поэтому инвестиции компании в продажи сокращаются. Схему комиссионных легко понять и просчитать. Однако она имеет и некоторые недостатки. Продавцы сосредотачи­ваются на объемах продаж и реализации хорошо продающихся предметов, а работа с преданными клиентами и реализация трудно продаваемых предметов отодвигается на второй план. Поэтому вознаграждения продавцов могут значительно различаться, что может привести к ощущению того, что данная схема неработоспособна.

Более серьезным недостатком является тот факт, что данная схема вынуждает продавцов пренебрегать своими обязанностями, напрямую не связанными с прода­жами, такими, как обслуживание небольших заказов. В дополнение к этому можно сказать, что оплата труда может быть слишком высокой в периоды подъема и слиш­ком низкой в периоды кризисов.

Большинство компаний платят своим продавцам комбинацию твердого оклада и комиссионных. Заметим, что компонента твердого оклада в данных схемах зна­чительна. Наиболее часто встречающееся процентное разбиение, как сообщает одно исследование, составляет 80% — твердый оклад, 20% — комиссионное вознаграж­дение. Схемы совмещения обес­печивают не только некоторые преимущества, присущие схемам твердого оклада и комиссионных, но несут в себе и недостатки, присущие обоим методам.

Продавцы имеют определенный уровень своих заработков, что обеспечивает надежность их финансового положения. Кроме того, компания может управлять сво­ими продавцами, разъясняя им, за что конкретно выплачивается твердый оклад, в то время как поощрительный компонент в виде комиссионных обеспечивает высо­кую производительность труда.

2.4 Поощрения для других профессионалов

2.4.1 Надбавки как поощрение

Надбавки (meritpay), или повышения (meritraise) — это повышение зарплаты сотрудника, основанное на его личных результатах. Надбавка отличается от премии тем, что премия представляет собой единовременную выплату, а надбавка — выплата постоянная. Хотя такой вид поощрения может быть использован для любой кате­гории сотрудников (производственной и непроизводственной, управленцев и не уп­равленцев), наиболее широко он распространен среди «белых воротничков», осо­бенно профессионалов, офисных и канцелярских служащих.

Надбавки имеют своих противников и сторонников. Защитники говорят, что только такого рода выплаты, прямо привязанные к результатам труда, могут спо­собствовать его улучшению. Они полагают, что раздача надбавок без разбора (независимо от личных результатов) может отвлечь от результатов труда, так как в глазах сотрудников они не будут иметь никакого значения.

С другой стороны, противники данной схемы имеют веские причины считать ее неработоспособной. Одна из них — то, что полезность этой схемы зависит от правильности системы оценки результатов труда. Если оценки являются несправед­ливыми, то такой же является вся схема.

Кроме того, многие менеджеры склонны преуменьшать различия в результатах труда различных сотрудников на момент расчета повышения. Они стараются урав­нять выплаты всех сотрудников с тем, чтобы не допустить отчуждения части сотруд­ников от коллектива и не позволить отстающим оставаться на прежнем жизненном уровне.

И, наконец, каждый работник считает себя исполнителем выше среднего уровня. Принимая это во внимание, можно утверждать, что выплата сотруднику прибавки ниже среднего уровня может стать деморализующим фактором. Подобные проблемы могут подорвать данную схему, однако не вызывает сомнения, что схема надбавок позволяет улучшить производительность труда. Таким образом, прежде всего, не­обходимо убедиться, что оценка результатов деятельности сотрудников проводится эффективно.

2.4.2 Поощрения для профессиональных сотрудников

Профессиональные сотрудники — это те сотрудники, чья работа требует при­менения полученных знаний для решения проблем работодателя. Данная категория включает юристов, докторов, экономистов и инженеров. Профессионалы всегда до­стигают своего положения путем длительного обучения. Решение относительно воз­награждения является непростой задачей. Дело в том, что деньги для этой высоко­оплачиваемой категории работников не являются основным побудительным мотивом. Ими, как правило, руководит желание делать свою работу высококлассно и получить признание от коллег.

Однако это вовсе не означает, что профессионалы совсем не нуждаются в финан­совых поощрениях. Кроме денежных поощрений, существует множество других способов поддержки профессионалов — от создания соответствующих условий труда (высококлассного оборудования и производственных возможностей) до поддержки публикаций в научных журналах.

2.4.3 Награждение ведущих сотрудников

Как же организации обычно награждают своих ведущих сотрудников? Согласно «Обзору вознаграждений для высших руководителей и ведущих сотрудников» вы­сокотехнологичных фирм, около 70% опрошенных заявило, что у них имеются фор­мальные или неформальные схемы вознаграждения ведущих специалистов. 83% фирм используют платежи наличными. Около половины этих фирм практикуют пре­мирование акциями. Что касается выплат наличными, то они находятся в диапазоне от 5000 до 30000 долларов (наиболее типично 5000). Используются другие виды по­ощрений, в частности, неденежные вознаграждения — автомобили, путешествия, фи­нансирование исследований по выбору и общее улучшение условий труда.