§ обычно не «изучает» сослуживцев, подчиненных, не инте­ресуется ими;

§ имеет собственное «особое» мнение о сослуживцах, под­чиненных, часто очень субъективное;

§ влияет на человека огромное количество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретного работника трудно вышестоящему руководителю правильно установить, по ранее упомянутым двум причинам.

Каждый сотрудник предприятия имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау», а следовательно, руководитель к каждому должен иметь осо­бое отношение. У начальника отдела материального обеспече­ния производства — одна информация, у работников службы безопасности — другая, и это надо учитывать во взаимоотно­шениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений.

Значение службы управления персоналом столь велико в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что в странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно «курирует» кадровую службу или сам руководитель предприятия.

Понятие «служба» используется, если в ее составе только один Специалист. Понятия «сектор», «отдел», «департамент» предполага­ет, что там работают, по крайней мере, два специалиста. Обычно в странах с развитой рыночной экономикой на 300—400 работаю­щих приходится 5—10 работников отдела кадров.

2.7. Формирование кадрового персонала на кризисном предприятии

Планирование потребности в трудовых ресурсах на кризис­ном предприятии, как правило, направлено на сокращения чис­ленности промышленно-производственного персонала. Исключе­ние из этого общего правила имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

§ частичное перепрофилирование кадров в связи с измене­нием номенклатуры выпускаемой продукции;

§ плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию, на­пример, замена специалиста по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера.

Есть две должности, которые не могут оставаться вакантны­ми на кризисном предприятии — это руководитель и главный бухгалтер. Руководитель должен в кратчайший срок и с мини­мальными затратами подобрать своего ближнего помощника. В условиях рыночной экономики и особенно в условиях кри­зисного предприятия недопустимо подчинение главного бух­галтера заместителю директора по экономике, что иногда имеет место.

Оплата труда главного бухгалтера малых и средних пред­приятий варьируется в широком диапазоне: от 2,5 тыс. рублей до 50 тыс. рублей в месяц на коммерческих негосударствен­ных предприятиях. При этом наибольший спрос на специалис­тов с базовым финансовым или экономическим образованием и опытом работы в коммерческих структурах — на должности главного бухгалтера. Преимущество имеют выпускники экономи­ческих вузов, потому что у них меньше проблем при сдаче отчетов в налоговую инспекцию, чем у выпускников различных бухгалтерс­ких курсов, семинаров.

Если кризисное предприятие не имеет возможности принять на работу опытного и высококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие варианты:

§ взять на работу молодого неопытного бухгалтера, напри­мер выпускника экономического вуза или бухгалтерских подкурсов. Имея способности и желание самостоятельно повышать свою квалификацию, получая консультации у опытного бухгал­тера, он наработает достаточный опыт в течение года;

§ взять на работу высококвалифицированного, а следователь­но, высокооплачиваемого бухгалтера на неполный рабочий день (половину или даже четверть ставки). За два часа в день квали­фицированный бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок за целый день.

Часто между руководителем и его ближайшим помощником в лице главного бухгалтера возникают конфликты. Руководитель склонен требовать от своего главного бухгалтера неукоснительно­го выполнения всех распоряжений; самостоятельного поиска источ­ников финансирования; обязательного присутствия на рабочем ме­сте; изыскания способов минимизации налогов. Эти требования к главбуху, во-первых, противоречат друг другу, во-вторых, помимо про­фессиональных знаний, он должен обладать следующими чертами:

§ самостоятельностью и «пробивными» качествами для по­иска денег;

§ безропотной исполнительностью при выполнении иногда безграмотных распоряжений руководства;

§ скрупулезностью и педантизмом при соблюдении законо­дательства;

§ интуицией, воображением и аналитическими способностя­ми при прогнозировании возможных изменений «правил игры» и поиска путей минимизации налогов.

Однако руководитель должен понимать, что главбух, посто­янно сидящий в конторе, не имеет возможности повышать свою квалификацию. Кроме того, безропотный исполнитель не может самостоятельно принимать ответственных решений. В свою очередь, главный бухгалтер ожидает от руководителя знания основ бухгалтерского учета, позволяющих руководителю, во-первых, обо­сновать свой бизнес; во-вторых, найти общий язык с бухгалте­ром; в-третьих, бухгалтер ожидает, что руководитель будет по­ощрять его, в том числе материально.

Главбух знает возможности руководителя оплачивать его труд. Некорректно требовать от него выполнения сложнейшей работы по минимизации налогов без соответствующего увеличения его зарплаты, а именно так пытаются экономить некоторые руководители.

Необходимо также помнить, что опытный квалифицированный главный бухгалтер отличается развитым чувством собственного достоинства и часто готов пойти на ниже оплачиваемую, но бо­лее интересную работу в организацию с благоприятным психо­логическим климатом.

Сокращение персонала на кризисном предприятии должно идти по принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты увольняемым работникам так называемых «выходных пособий», т. е. дополнительных финансовых затрат, связанных с реализа­цией социальных гарантий сокращенному персоналу.

Главное направление такого «добровольного» сокращения — это использование механизма неполной занятости работника: сокращенный рабочий день или сокращенная рабочая неделя, неоплачиваемый административный отпуск или частично оплачи­ваемый с учетом уровня квалификации конкретного работника.

Дополнительным организационным мероприятием по реализации плановых сокращений численности промышленно-производственного персонала или повышения эффективности работы специалиста, профессионального менеджера (руководителя) предприятия явля­ется механизм индивидуальной контрактации. На кризисном пред­приятии надо начинать компанию по переконтрактации персонала. В течение трех месяцев должны быть заново заключены контракты, учитывающие специфику кризисного момента на предприятии.

Основные требования, предъявляемые к контракту в услови­ях кризисного предприятия, следующие:

1. Исключение из практики долгосрочных контрактов. Сейчас в России средний срок контракта около 3 лет, максимальный срок — 5 лет.

2. В первую очередь заключаются контракты с работниками высшей квалификации, которые не подлежат сокращению и пе­реводу на неполную рабочую неделю ни при каких результатах деятельности предприятия (элитный персонал).