В России руководители предприятий, особенно малого бизнеса, жалуются на воровство и недобросовестность работников, отмечая, что выплачиваемая на их предприятии заработная плата выше заработной платы работников, занятых в бюджетной сфере. При этом умалчивают, что в нарушение трудового законодательства страны сокращают в два раза продолжительность трудового отпуска, не выплачивают зарплату за работу в выходные дни, социальные пособия в связи с болезнью.

Предприниматели требуют от работников производительности труда и добросовестного отношения к труду на уровне работников за рубежом, но не учитывают, что зарплата в их фирмах составляет всего 38% зарплаты работников в странах с развитой рыночной экономикой. В такой социально-экономической ситуации преданность работников полностью отсутствует, имеет место даже крайняя враждебность: «Пусть хоть весь магазин разворуют или подожгут».

В России имеют место множество случаев разграбления складов предприятий малого бизнеса, когда четко просматривается полная осведомленность грабителей в вопросах, «что», «где», «когда» есть в фирме. Возможность появления таких негативных ситуаций «просчитали» японцы: лучше дополнительные расходы на «воспитание» преданности фирме, чем опасность периодических катастрофических потерь на производстве в различных вариантах, отмеченных выше.

Второй фактор — психологическая разрядка. Производства без стрессов не бывает, причем для подчиненных на любом уровне. Японцы стараются дать возможность выхода отрицательным эмоциям, то есть они учитывают научные исследования, касающиеся поведения работника в условиях производственного стресса: вот комната «разрядки» с макетами начальников разного уровня, вот дубинка — рассчитайся с обидчиком-начальником.

Третий фактор — развитие творческой активности через существенную оплату любого, сделанного работником фирмы, рационализаторского предложения, даже если нет расчетов экономического эффекта от его внедрения, даже если это предложение в настоящее время не может быть внедрено по техническим, организационным и другим причинам.

Оплату внесенного работником предприятия рацпредложения, даже если оно обеспечивало только повышение уровня техники безопасности на рабочем месте, впервые широко стали использовать в СССР.

Четвертый фактор — соревнование работников. В процессе трудовой деятельности выделяют два основных побудительных мотива: борьба за выживание, или соревнование, и взаимопомощь. Мы собственный опыт развития соревнования, и взаимопомощи облили грязью, а японцы используют эту мотивацию в раках так называемых «кружков качества», получая потрясающие экономические результаты в конкурентной борьбе за рынки сбыта.

В РГЭУ ведутся научные разработки организации оплаты труда работников предприятий, организаций, учреждений с учетом японского опыта, что нашло свое отражение в научных статьях, опубликованных в «Вестнике Академии», журнале «Коммерсант-Консультант», ученых записках кафедр университета.

Стратегия персонального менеджмента в условиях кризисного предприятия предусматривает:

§ организационное обеспечение персонального менеджмента (ПМ), то есть обеспечение основных организационно-технических условий, обеспечивающих наиболее эффективное управление персоналом, например использование прогрессивных форм организации труда работника;

§ информационное обеспечение ПМ, то есть сбор данных о сотрудниках. Так, в компьютерах банков содержатся все данные о сотрудниках, например, бухгалтер: его привычки, личная жизнь, с кем общается и т. д.;

§ общее инструментальное обеспечение ПМ, то есть совокупность прикладных методов управления административного, экономического и психологического характера;

§ трудовое ресурсное обеспечение ПМ, то есть совокупность специалистов предприятия, профессионально владеющих методологией персонального менеджмента. Это в первую очередь работники отдела кадров, а также менеджеры всех уровней: от директора и до бригадира;

§ финансовое обеспечение ПМ, то есть совокупность финансовых ресурсов, необходимых предприятию для поддержания и развития кадрового направления своей деятельности. Например, во Франции любой собственник предприятия по закону обязан тратить на подготовку кадров 8, а банки — 12% своей прибыли.

2.5. Принципы антикризисного управления персоналом

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления пер­соналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, на­учные рекомендации общественной психологии, теории менедж­мента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

Все многообразие ПУП целесообразно раз­делить на общие, базисные принципы, регулирующие деятель­ность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала.

К общим принципам государственной кадровой политики относятся научность, конкретно-исторический подход, нравст­венность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

В качестве специфических принципов, определяющих управление ка­дровым потенциалом в хозяйственных организациях, можно отнести принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.

Группу специфических принципов можно разделить на две подгруппы.

В первую подгруппу включены принципы, относящиеся к убеж­дениям, которые создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические ценности; политику полной занятости; по­вышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы цен­ностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показа­телях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.

Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены десять «передовых принципов»:

§ сильную (офи­циально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);

§ работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;

§ единый статус всех работников;

§ приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса;

§ продолжительное обучение ра­ботников, особенно высших управляющих;

§ делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;

§ преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;