• возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники;

• возможность широкого использования при реализации ин­новационных проектов унифицированных и стандартизирован­ных решений и конструкций;

• удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией;

• лучшая адаптация молодых специалистов и большие воз­можности для профессионального роста отдельных специали­стов в составе постоянного творческого коллектива.

Недостатки линейно-функциональной формы управ­ления:

» сложность планирования, контроля и оперативного регу­лирования хода выполнения исследовательских и проектных работ ввиду большого количества специализированных подраз­делений, каждое из которых имеет свои собственные, локаль­ные цели;

• большой объем необходимой технической и плановой до­кументации (частных технических заданий, сметных калькуля­ций, заявок, планов и т. п.);

« необходимость большого количества согласований на го­ризонтальных уровнях;

• низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде всего радикального свойства;

» неопределенный характер ответственности за взаимоотно­шения и координацию деятельности различных подразделений из-за частичного дублирования функций и соответствующего параллелизма;

• распределение объема работ между подразделениями, обу­словливающее замедление и усложнение процесса принятия решений и увеличивающее вероятность запоздалого реагирова­ния на изменение обстановки в организации;

• соперничество между руководителями на линейных уров­нях управления, обусловливающее возможность задержек или потерь важной информации; » обострение проблемы эффективного управления реализа­цией отдельных проектов, задач или программ с увеличением размеров организации и организационной сложности.

Сотрудники специализированных подразделений вынуждены решать крайне узкие проблемы, они могут оказаться несостоя­тельными при решении вопросов, выходящих за традиционные рамки их специализации. Таким образом, при решении ком­плексных и сложных научно-технических проблем с участием большого количества чисто функциональных подразделений перечисленные недостатки сводят на нет все преимущества структуры, и она становится маложизнеспособной.

Матричная форма управления. Применяется, как правило, для проектов с продолжительностью цикла до двух лет. Суть матричной формы заключается в подборе в проектную команду специалистов из тематических и функциональных под­разделений предприятия на временной контрактной основе.

Существуют две разновидности матричной формы управ­ления:

\) проектно-матричная форма, характеризующаяся тем, что сотрудники подразделений предприятия передаются при выполнении проекта в прямое подчинение руководителю инно­вационного проекта на все время его реализации. Руководитель проекта, наделенный всеми правами распорядительства, опреде­ляет непосредственные задания всем исполнителям, контроли­рует и координирует их деятельность, т. е. единолично осуществляет общее руководство работами по проекту. Руководитель подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потребно­стям предприятия, распределяет специалистов по проектам, оказывает своим работникам необходимую методическую по­мощь и осуществляет общее руководство административного характера.

Применение проектно-матричной структуры эффективно в случаях, когда организация выполняет ограниченное количе­ство сложных, существенно отличающихся друг от друга про­ектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвую­щих в других проектах специалистов;

2) функционально-матричная форма, характеризующаяся тем, что специалисты, привлеченные к работам по проекту, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возла­гается общее квалифицированное руководство. Он определяет, что и когда должно быть выполнено, а руководители подразде­лений - кто конкретно этим будет заниматься. Руководители подразделений отвечают за квалификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, повышение квалифика­ции и т. п. Такой вариант разделения полномочий позволяет возложить на руководителя проекта ответственность за основ­ные, промежуточные и конечные результаты проектирования, сохраняя при этом сложившуюся на предприятии систему раз­деления и кооперации труда.