Для выявления причин возникновения проблемы нужно собрать и проанализировать все доступные объективные данные и знания о проблеме и факторах, влияющих на ее решение, сформировать банк проблемных знаний, построить и исследовать модель проблемы (если проблема допускает модельное представление).

Следующим этапом процесса принятия решения является определение границ и критериев его принятия, выявление всех ограничений, которые будут воздействовать на его реализацию. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, должна быть определена суть ограничений и только потом выявлены альтернативы. Некоторые общие ограничения - неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; потребность в технологии, еще не разработанной или очень дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения и т. д.

Кроме того, на этом этапе необходимо определить ту систему предпочтений, по которой предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, то есть оценки полезности и качества решения. Выбранная система предпочтений устанавливает критерии принятия решений, которые определяют понятие наилучшего решения. Обычно критерии выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Третий этап процесса принятия решений - определение альтернатив.

На этом этапе происходит формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно рассмотрение всех возможных действий, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Однако в реальности это, как правило, сделать невозможно по причине либо недостатка знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, либо по причине невозможности проанализировать альтернативу при существующих аналитических методах. Однако следует учесть достаточно широкий аспект возможных решений.

Четвертым этапом является оценка альтернатив. Необходимо определить достоинства и недостатки каждой альтернативы и возможные общие последствия, поскольку любая альтернатива может быть сопряжена с отрицательными аспектами. Для оценки и сопоставления решений используют выбранные критерии. Обычно такая оценка основывается не только на объективном анализе, но и на субъективном понимании ценности, эффективности решения, отражающем психологические особенности мышления людей. При оценке возможных решений менеджер пытается спрогнозировать, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом является определение вероятности существования каждого возможного решения с учетом степени неопределенности и риска.

Следующим этапом процесса принятия решения является выбор альтернативы. Если четко и правильно обозначена проблема, тщательно взвешены и оценены альтернативы, выбирается решение с наиболее благоприятными общими последствиями.

Оптимальное решение - это наилучший с точки зрения выбранного критерия вариант. С содержательной точки зрения решением может быть курс действий банка или его отдела, способ действия, план работы, вариант проекта и т. д.

Заключительным этапом процесса принятия решения становится его реализация.

После того, как решение начало действовать, существенной фазой становится установление обратной связи, то есть поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения. Это позволяет менеджеру скорректировать решение, пока банк не понес значительных потерь. Каждое важное решение банковского менеджера сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными явлениями, значение которых менеджер должен соотнести с ожидаемой выгодой. Важное решение повлияет на все подразделения банка. Поэтому для эффективной работы менеджер должен иметь способность видеть "всю картину", как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей банка.

Рассмотренные подходы оказываются эффективными в банковском деле только в случае их системного применения как на уровне банка в целом, так и в рамках каждого из его подразделений. Для этого требуется детальный мониторинг всех активов и пассивов банка, тщательный анализ оборачиваемости ресурсов, краткосрочное и долгосрочное внутри банковское прогнозирование, а также детальное отслеживание общей экономической ситуации.

У каждого банка накоплен определенный опыт решения этих аналитических задач. Он, как правило, оформлен в виде некоторых методик расчета различных показателей. Обычно эти методики ориентированы на неавтоматизированные способы переработки информации, поэтому на практике оперируют с относительно небольшим количеством усредненных величин. В связи с этим результаты расчетов часто не удовлетворяют банковских менеджеров ни по точности, ни по затратам времени на вычисления. В некоторых случаях банк может располагать необходимой информацией, но ее неудачное структурирование не позволяет извлекать ее из информационно-программной среды банка и преобразовывать для использования в имеющейся методике достаточно быстро.

Для преодоления этих затруднений нами разработана система поддержки принятия решений (СППР). Она реализуется в виде модульного набора программ, что позволяет последовательно расширять и наращивать возможности системы, осуществлять ее поддержку и модернизацию. СППР использует информацию как из внешних источников, так и из информационно-программной среды, в которой функционирует банк. В основе СППР банка лежит комплексная методика анализа и моделирования задач управления, опирающаяся как на традиции и положительный опыт, накопленный в банке, так и на современный математический аппарат, формальные и неформальные методы принятия решений.

В настоящее время СППР внедрены практически во всех ведущих западных банках, что обеспечивает надежность, оперативность и в конечном счете высокое качество принимаемых банковскими менеджерами решений, обеспечивающих перспективы благополучного функционирования банков в рыночных условиях. Подобные системы обходятся заказчикам в несколько сот тысяч долларов США, но они быстро окупаются за счет высокой эффективности.