Стратегия стандартов обслуживания должна показывать, что и как необходимо делать в банке для достижения целей, поставленных руководством банка. Важнейшие компоненты стратегии: регионы (где работать), банковские продукты и услуги, клиенты, конкуренты и филиалы («что мы из себя представляем»). В стратегии качественного обслуживания клиентов банку необходимо уделять больше внимания не тому, что продавать, а тому, как продавать. На то, как осуществлять продажу, влияют три основные фактора: время, обслуживание и сегмент [35, c.26].

Время: некоторые банковские продукты имеют сезонный характер, то есть за ними клиентура обращается в определенное время года; в то же время есть и такие продукты, которые не носят сезонного характера (например, открытие и ведение счетов, денежные переводы, обменные операции). Все это говорит о том, что необходимо выработать такие стратегии, которые позволяли бы своевременно предлагать сезонные продукты и одновременно направлять средства и ресурсы для удовлетворения разнообразных потребностей, которые диктует рынок.

Обслуживание: в данном случае имеются ввиду адекватные действия банка для разрешения проблем клиентуры. Речь идет о тесной увязке ожиданий клиентов и предложений банка.

Сегмент: важным моментом является процесс сегментации рынка. Сегмент в случае необходимости может сужаться до персонификации продукта для одного клиента. Такой подход дает возможность клиенту воспринимать продукт как предложение, предназначенное исключительно для него одного.

Наиболее важной на сегодняшний день является стратегия предложения комплексного пакета банковских продуктов. Данная стратегия является выигрышной, поскольку совпадает с целями банка в целом. Она предполагает определение и формирование такого набора банковских продуктов и услуг, которые полностью удовлетворяли бы потребности клиента, гарантируя процесс наилучшего взаимодействия с ним. Необходимо проанализировать, какие из банковских продуктов и услуг можно было бы обновить как для закрепления уже существующей клиентуры, так и для привлечения новых клиентов. Продукты должны быть интересными и привлекательными для клиента и включены в пакет услуг, которые можно в любой момент предложить к продаже. Эта стратегия позволяет планировать продажи, оптимально использовать ресурсы банка и лучше понять ожидания клиентов. Если клиент чувствует, что его самые разнообразные запросы в банковских продуктах и услугах могут быть качественно удовлетворены по приемлемым ставкам и тарифам, это повышает его доверие к банку. Клиент в данном случае становится проводником информации о банке на рассматриваемом сегменте рынка. Очевидно, что доверие клиента зависит не только от установившихся отношений с банком, но и от числа приобретенных им продуктов. Надежный и доверительный клиент приобретает больше продуктов, в обслуживании обходится банку дешевле и, соответственно приносит больший доход, поскольку он готов платить высокую цену за высокое качество обслуживания и доверительные отношения с персоналом банка. Персонал банка, который непосредственно контактирует с клиентурой (фронт-офис), должен обладать полной информацией о ней: тип отношений с банком, число и виды потребленных банковских продуктов и услуг, качественный и количественный оборот, основные виды спроса на банковское обслуживание и так далее. В конечном счете, речь идет о персонализации банковского продукта, потребность в котором вытекает из того, что каждый клиент отличен от другого и соответственно ожидает, что его обслуживание будет носить индивидуальный, приемлемый только для него характер. Клиенты, удовлетворенные обслуживанием в банке, сами становятся активными проводниками политики продвижения продаж – они рекламируют банк своим близким, коллегам и друзьям. Это упрощает банковские действия по расширению клиентской базы. Как известно, клиенты ведут себя активно и пассивно, приходят для приобретения заранее намеченных банковских продуктов и услуг, но случаются и так называемые «импульсивные покупки». В связи с этим необходимо научиться управлять присутствием клиента в банке.

Стандартами качества обслуживания следует предусмотреть создание таких возможностей для клиента, чтобы он не чувствовал, что теряет зря время в банке. Во-первых, вводимыми стандартами надо сократить время его ожидания до минимума и, во-вторых, обслуживать его быстро и качественно. Для этого в стандартах качества на основе разработанных норм обслуживания должно быть предусмотрено увеличение по возможности числа сотрудников.

Иногда уже при входе в банк можно заметить тот стиль, который он практикует. По тому, например, в каком порядке уложены бланки и в удобном ли для клиента месте, можно судить о том, что в банке есть сотрудник, который за это отвечает, и в данном подразделении обращают внимание на самые простые, но очень важные для клиентов вещи, формирующие у них благоприятное отношение к банковскому заведению. Важно показать, представить банк в области коммуникации. Например, если банковское учреждение придерживается концепции открытости и гласности, то снаружи оно должно хорошо просматриваться, к примеру, через стеклянные стены. В случае, когда в оформлении учреждения преобладает современный стиль, то следует выставлять в витринах терминалы, банкоматы, инфокиоски.

При разработке стандартов внутреннего размещения «окон», работающих с клиентами, можно предложить использовать следующие правила:

а) кабины для общения с клиентами следует располагать в логической последовательности в соответствии с вероятными потребностями клиентов и в глубине помещения, с тем, чтобы клиент уже при входе смог увидеть весь пункт продаж, почувствовать потребность в том или ином банковском продукте;

б) специальные услуги должны предоставляться отдельно, в месте, находящемся поодаль от общего потока;

в) клиента не нужно «пускать на самотек» - во-первых, чтобы он не мешал другим, а во-вторых, содействуя тем самым максимальному удовлетворению его потребностей.

Для того, чтобы эффективно продавать свой продукт, необходимо суметь вовлечь в данный процесс клиента, что достигается только через живой контакт с сотрудниками банка. Таким образом, персонал должен иметь высокий профессиональный уровень и способность к реализации банковских продуктов. При возникновении конфликта интересов персонал банка должен предпринимать все возможные и необходимые действия для его разрешения и максимального обеспечения интересов клиента; должен обеспечивать соблюдение служебной этики при работе с клиентами, возмещение клиенту возможных убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств перед ним.

Национальные стандарты качества банковских (в том числе розничных) услуг должны являться основой для участия банка в прохождении процедуры добровольной сертификации.

Проведение стандартизации и прохождение добровольной сертификации даст кредитной организации целый ряд конкурентных преимуществ: позволит снизить банковские риски, повысить ответственность и дисциплинированность персонала, привлечь дополнительно клиентов за счет повышения имиджа банка. Сертификация позволит гарантировать потребителю соответствие банковской услуги национальным стандартам качества, а банку - повысить качество оказываемых им услуг до европейского уровня, повысит доверие клиентов к банку.