При проектировании аппарата управления банком используется:

1) опытно-статистические методы экспертного анализа по ранее созданным и работающим аппаратам управления банков-аналогов;

2) методы экономико-математических моделей по функциям управления банка;

3) методы простой и корректирующей экстраполяции по численности сотрудников и трудоемкости банковских операций;

4) методы группировки банков по основным финансово-экономическим показателям;

5) методы определения плановых общих затрат по структурным подразделениям и видам банковских операций;

6) метод трудовых элементных нормативов процессов совершенствования банковских операций с последующим расчетом трудоемкости по отдельным циклам работ, например, по полному циклу кредитных, депозитных, валютных и других операций;

7) метод корреляционно-регресионных уравнений, отражающих численность сотрудников аппарата управления банка в зависимости от трудоемкости операций банка;

8) метод, основанный на статистических нормах управляемости по линейным и функциональным операциям.

К наиболее эффективным относится класс нормативных методов проектирования аппарата управления банком. Нормативный метод или метод директ-костингс позволяет на основе системы нормативов спроектировать наиболее эффективный аппарат управления банком.

Современные модели структуры банков даны в Приложении 1.

Достоинства и недостатки рассматриваемых нами моделей даны в Приложении 2.

Система нормативов включает такие блоги, как показатели финансово-экономической эффективности на единицу затрат, затрат труда и заработной платы, расхода основных и оборотных фондов, использования производственной мощности банка, нормы времени или численности сотрудников для выполнения операций, работ, а также всех работ, входящий в определенный цикл.

По нашему мнению, действующая модель организационной структуры «БТА Банк» (ООО) прежде всего представляет собой дивизиональную структуру. В то же время, в ней есть элементы матричной структуры. Дело в том, что по ряду важнейших новых направлений активных операций, которые потребовали значительной и оперативной концентрации усилий (кредитование малого бизнеса, потребительское кредитование) и по ресурсным операциям (исследование рынка, реклама, продвижение новых вкладов) у соответствующих специалистов в филиалах есть два руководителя. С одной стороны, специалист в филиале подчинен непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой – руководителю проекта в головном офисе банка (который наделен проектными полномочиями и отвечает за развитие нового направления).

В целом, система планирования и организационного обеспечения в «БТА Банк» носит как бы смешанный характер, что свойственно сегодня большинству российских банков.

Но есть и примеры более четко выраженных моделей: например, ОАО «Национальный Банк «Траст». Здесь очень ярко выражены особенности матричной модели. Все главные новые направления, требующие глубокой проработки конкурентной среды, сосредоточения усилий персонала (новые программы кредитования малого бизнеса, ипотечное кредитование) были обеспечены созданием проектных управлений, которые как бы вертикально подчинили себе в филиалах и дополнительных офисах соответствующие подразделения. Во всех филиалах банка появилась система директоров направлений (подчиненных проектным топ-менеджерам в головном офисе), со своей регулярной отчетностью, системой обучения. Роль управляющих, их заместителей в филиалах во многом была сведена к административным функциям, организации работы, и они несут ответственность за развитие бизнеса не более, чем профильные директора направлений в филиалах. Следует отметить, что у каждой системы есть свои достоинства, но и недостатки.

Система нормативов позволяет регламентировать процесс разработки аппарата управления, принятия и реализации управленческих решений.

Банковский менеджмент — довольно сложный процесс, состоящий из ряда подпроцессов, направленных на достижение стратегических целей банка. Банковский менеджмент как процесс управления включает.

· принятие и реализация управленческих решений;

· информационное обеспечение банковского менеджмента;

· экономический механизм банковского менеджмента;

· управление банковской деятельностью;

· управление персоналом;

· управление предпринимательской деятельностью банка.

Процесс принятия и реализации управленческих решений включает три стадии: разработку управленческого решения, принятие решения и его реализацию.

Разработка управленческого решения предполагает поиск, сбор и обработку информации, а также проведение экономического анализа сложившейся ситуации на микро- и макроуровне. На этой стадии выявляются и формулируются проблемы, требующие своего решения.

Принятие решения сопряжено с разработкой и оценкой альтернативных решений. На этой стадии осуществляется выбор оптимального решения на основе многовариантных расчетов.

На этапе реализации решение конкретизируется, доводится до исполнителей, проводится контроль его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Цель этой стадии — достижение оптимальных результатов в конкретных условиях

Методы принятия решений могут быть различными:

· интуитивный метод, который позволяет принимать оптимальные решения исходя из накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности;

· метод на основе «здравого смысла», когда решения принимаются посредством последовательного доказательства с привлечением практического опыта;

· научные методы, сопряженные с переработкой и анализом большого объема информации. Данный метод требует применения современных технических средств и информационных технологий.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений, т.е. минуя высшее руководство, позволяет осуществлять оперативное управление банковской деятельностью.

Механизм принятия решений, или технологию менеджмента составляют:

· общее руководство в принятии решений;

· правила принятия решений;

· планы в принятии решений;

· принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;

· целевые группы и их роль в принятии решений.

Информационное обеспечение банковского менеджмента охватывает содержание и объем необходимой информации, а также особенности функционирования внутрибанковской информационной системы.

Основные принципы, цели, задачи и функции внутрибанковской информации определяют требования к созданию информации и ее характеру, системе сбора, хранения, обработки, использования, предоставления информации в централизованное и децентрализованное управление; потребности в технических средствах, в том числе в средствах связи и коммуникаций; разработку программного обеспечения; проведение многовариантных расчетов в процессе разработки программ маркетинга, планирования, контроля; автоматизацию административно-управленческой деятельности персонала на основе компьютерной техники. Материально-техническая база информационного обеспечения банковской деятельности включает: