В кодексе АТФ-банк роли и задачи совета директоров четко определены. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью АТФБанка и состоит из 6 человек.

Для рассмотрения наиболее важных вопросов и подготовки рекомендаций Совету директоров в Банке могут создаваться комитеты Совета директоров по вопросам:

1) стратегического планирования;

2) кадров и вознаграждений;

3) внутреннего аудита;

4) социальным вопросам;

5) иным вопросам, предусмотренным внутренним документом Банка.

Комитеты Совета директоров состоят из членов Совета директоров и экспертов, обладающих необходимыми профессиональными знаниями для работы в конкретном комитете.

Порядок формирования и работы комитетов Совета директоров, а также их количественный состав устанавливаются внутренним документом Банка, утверждаемым Советом директоров.

В БТА-банке с целью усовершенствования корпоративных процедур и практики корпоративного управления 22 февраля 2007 года общим собранием акционеров было принято и утверждено отдельное Положение "О Совете директоров Акционерного общества "БТА". Данное Положение направлено на повышение эффективности работы Совета директоров по управлению банком. В нем определены не только все функции и задачи Совета директоров, но так же рассмотрены смежные вопросы.

В Народном сберегательном банке функции Совета директоров также определены довольно четко, это и аудит, и контроль, и планирование, и риск-менеджмент. Кроме того, Совет директоров НСБК обеспечивает создание системы выявления и урегулирования конфликта интересов, возникающих между акционерами и органами, должностными лицами Банка и акционерами.

Роль совета директоров НСБК также состоит в том, чтобы отслеживать и утверждать в прописанном законом порядке сделки с заинтересованными лицами, а для этого опять же нужна информация о том, кто такие заинтересованные лица. В Кодексе корпоративного управления эта информация раскрывается.

6. Компенсация членам совета директоров и компенсация менеджерам.

Реально вопросы компенсации не раскрывает ни один анализируемый банк. В Кодексе только одного НСБК проскальзывают вопросы компенсации и вознаграждения.

Совет директоров на основе рекомендаций Комитета по вознаграждениям определяет размеры и условия выплаты вознаграждений Председателю и членам Правления, а также утверждает программу повышения квалификации Директоров.

С одной стороны, понятно, что казахстанские условия - специфические в силу существовавшего долгое время неблагоприятного налогового климата. В результате все боятся раскрывать информацию о вознаграждениях. Там, где раскрывается, она далека от действительности. А акционеры должны знать, сколько они платят своим наемным руководителям, во сколько обходится содержание этого аппарата.

На этот момент нужно смотреть особо пристально и даже там, где по понятным причинам полная информация с точностью до тенге раскрываться не может, должна быть хотя бы какая-то достоверная информация о том, как вознаграждается менеджмент. И не только в абсолютном выражении. Важно то, какие принципы лежат в основе формирования компенсации, является ли эта компенсация композитной, состоящей из двух частей, и одна из частей привязана к эффективности работы компании и к эффективности работы данного человека, к его вкладу. Такой информации нет ни по одному из банков.

Таким образом, в результате проведенного исследования были выявлены основные черты и методы корпоративного управления, присущие каждому из анализируемых банков.

Рейтинговое агентство Standard & Poor's для оценки эффективности системы корпоративного управления предлагает использовать десятибалльную шкалу значений: от 1 до 10. Результаты исследования представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Оценка эффективности корпоративного управления банков

Таким образом, согласно данной таблице 10, наиболее высокие оценки получили НСБК, Казкоммерцбанк и БТА-банк. Если обратится к финансовым показателям банков и рисунку 1, представленному в начале данного раздела, то видно, что эти банки также лидируют в области динамики повышения активов и капитала.

Такая связь, на мой взгляд, является прямо пропорциональной. Если банк успешен, то его успех зависит не только от его коммерческой деятельности, то также и от качества корпоративного управления.

Модель корпоративного управления БТА-банка и Казкоммерцбанка можно отнести к японской модели, представляет собой чрезвычайно сложную форму взаимодействия и взаимосвязи банков с различными другими компаниями, во главе всей структуры находится Главный банк.