Не регламентированы действующими правовыми нормами также отношения, возникающие между руководством и персоналом объединяющихся кредитных учреждений, в частности отношения по поводу зарплаты, пенсионного обеспечения и пр. Эти вопросы решаются банкирами самостоятельно, что может привести к ущербу для работников.

Нуждается в регламентировании также набор требований к руководителям кредитных организаций, участвующих в процессах слинятий\присоединений. Очевидно, что они неизбежно утрачивают какую-то часть своих полномочий, что зачастую воспринимается ими весьма болезненно и ведет к снижению эффективности их работы. Представляется, что наличие четких критериев отбора на руководящие должности в новом кредитном учреждении позволит снизить степень произвольности назначений и работники руководящего звена смогут рассчитывать свою перспективу более ясно.

На наш взгляд, целесообразно было бы усилить роль государства в осуществлении объединительных процессов банковского капитала, чтобы эти процессы шли не хаотично, а в направлениях, способствующих реальному оздоровлению банковской системы и ее эффективной работе на благо всей экономики, а не только самих себя. В опубликованной Программе неотложных мер по реструктуризации банковской системы России методическим проблемам объединения банков, особенно мелких и средних, уделено недостаточно внимания. В этом направлении существует возможность выделить и законодательно оформить статус специализированных банков, работающих с бюджетными деньгами, клиентура которых состоит в основном из предприятий госсектора, но имеющих ряд существенных ограничений по размещению активов. Это позволит избежать ситуации, когда взятые государственные деньги привилегированные банки ссужали государству же под огромный процент.

Еще одним направлением регламентации процессов слияний и поглощений может стать формирование структуры специализированных отраслевых банков, мягко интегрированных в объединенный Банк Реконструкции и развития России.

Можно также обратиться к опыту США, когда при работе с проблемными банками там использовалась схема сквозного прохождения, по которой проблемный банк закрывался и на его месте открывалась государственная структура, наследующая высоколиквидные активы и хорошие пассивы. Неликвидные же активы передавались специально созданной в рамках Федеральной корпорации по страхованию депозитов трастовой компании для урегулирования, которая принимала претензии кредиторов и акционеров. Источником финансовых ресурсов при этом служила кредитная линия Федерального казначейства. После национализации и финансового оздоровления кредитная организация могла быть вновь продана устойчивому банку, т.е. государство могло покрыть расходы по санации и еще заработать на этом.

Разработку механизма и создание правовой регламентации подобных схем необходимо взять на себя Банку России в рамках исполнения им регулирующей функции.

3.2. Проблемы управления внутри банковских холдингов

Наиболее важная проблема управления внутри банковских холдингов - как в экстремальных российских условиях обеспечить эффективную работу внутреннего финансового механизма банковского холдинга., особенностями которого является то, что это одновременно консолидированный баланс, управляемая компания, поставщик услуг. Для каждого амплуа характерны свои группы рисков. Если рассматривать банковский холдинг с точки зрения консолидированного баланса, то на первое место выходит портфельный риск. Обычно банковский холдинг состоит из трех блоков: головной банк, дочерние банки, небанковские фирмы, которыми «мать» владеет частично или целиком. Как и в рядовом банке, деятельность холдинга основывается на тождестве : Активы = Пассивы + Капитал. Отсюда успех или неуспех деятельности холдинга зависит от рисков управления активами, пассивами, собственным капиталом.

При подходе к холдингу как к регулируемой фирме возникает регуляторный риск, т.е. опасность, что из-за непредвиденного вмешательства властей, неожиданного введения часто задним числом , законов и правил, изменения экономической или политической конъюнктуры прибыльность холдинга может упасть. Холдингу придется срочно переключаться на иные, нерегламентируемые операции.

Иная группа рисков появляется, если относиться к банковскому холдингу как к поставщику услуг. Она так и называется: риск поставки. Одна из его разновидностей возникает по технологическим причинам, связанным с использованием электроники, автоматизации, телекоммуникаций и пр., которые влияют на работу всего БХ как расчетно-кассового, депозитно-ссудного, информационного центра.

Другой серьезный риск – аффилиации, когда даже одно дочернее подразделение ( филиал) своей неаккуратностью, непрофессионализмом способно привести к убыткам. В банковском холдинге невозможен сепаратный, изолированный риск – он неизбежно усиливает общий. Эта опасность возрастает с расширением географии и номенклатуры услуг, совместных акций.

Поскольку объем повседневных операций в банковском холдинге значительно больше, сложнее, чем в обычном банке, серьезней и риск текущей эффективности в банковском холдинге. Особенно этот риск возрастает, когда дочерние подразделения активно занимаются франчайзингом. ( Франчайзинг – выдача лицензий или права на производство, либо продажу продукции, услуг под маркой банка, фирмы, холдинга. Обычно это делается на ограниченный срок и на оговоренной территории, в обмен за единовременный платеж сразу и периодические выплаты в последующем).

Еще одна разновидность риска поставки – риск рыночной стратегии. Банковский холдинг , как любая компания, должен постоянно изобретать и предлагать новые продукты, сервис, которые не только удовлетворяют существующий спрос, но и формируют его.

Внутри банковского холдинга по сравнению с отдельно взятым банком значительно усложняются и возрастают финансовые потоки как внутри, так и вовне банковского холдинга. Следовательно, требуется масштабное техническое и кадровое оснащение, чтобы детально контролировать каждое перемещение ресурсов.

Такие перемещения могут быть:

нисходящими – от «материнского» подразделения к «дочерним»: собственного капитала, ссуд, выплат основной суммы кредитов, процентных платежей, приобретаемых активов,

восходящими - от «дочерних» к головному банку: дивидендов, выплат основной суммы кредитов, процентных платежей, платы за управление, ссуд, приобретаемых активов,

боковыми – от одного филиала к другому: плата за услуги (консультирование, рекламу, маркетинговые исследования, обработку информации и др.).

Одной из основных проблем управления внутри банковского холдинга является также проблема контроля за возможной утечкой ресурсов из «дочерних» банков и компаний, появления в них «грязных» денег и сомнительных активов. Такая ситуация может нанести ущерб репутации холдинга в целом, привести к оттоку капитала из холдинга, падению прибылей, снизить ликвидность. В российских условиях эта проблема решается с большим трудом, т.к. требуется жесткое руководство и скрупулезный контроль за каждым шагом составляющих холдинг компаний.