Затраты на обучение (темы экономика, управление, технология производства) в последние пять лет:

1992 г. – 5% от фонда заработной платы (ФЗП) (обучение высшего управленческого персонала – зарубежные учебные центры – двухнедельные курсы (Германия, Франция));

1993 г. – 10% от ФЗП (обучение высшего и среднего управленческого персонала – месячные программы подготовки – Украина, Израиль);

1994 г. – 5% от ФЗП (краткосрочные семинары для высшего и среднего управленческого персонала – Украина);

1995 г. – 2% от ФЗП (программы годичной подготовки);

1996-2000 гг. – 0.

Таблица – Количественные показатели управленческого персонала в зависимости от исполняемых ролей и уровня менеджмента (%)

Задания

1. Проанализируйте материал о заводе и охарактеризуйте:

проблемы организационной структуры;

основные кадровые процессы;

управленческий персонал предприятия.

2. Предложите систему управления персоналом данного предприятия:

сформулируйте основные цели работы с персоналом;

опишите наиболее значимые процессы, которые должны быть реализованы.

3. Предложите программу внедрения системы управления персоналом и сформулируйте первоочередные мероприятий, которые должны быть проведены.

Евгений Хохлов, назначенный внешним управляющим на машиностроительный завод, составил для себя проект антикризисного управления данным предприятием. Как первоначальный этап ним было запланировано проведение совещания с целью знакомства с управленческим персоналом.

Прежде чем провести совещание Евгений Хохлов приглашает начальника отдела кадров Филимонову Н.Н. и дает ей задание подготовить первоначально информацию о низшем звене управления (начальниках цехов, смен, участков и мастерах), то есть предоставить их личные дела.

Для себя Евгений Хохлов определил, что совещание будет проводиться в три этапа: с низшим, средним и высшим управленческим персоналом. Изучив структуру предприятия, управленческий персонал которого составляет 100 человек и зная, что по правилам проведения совещания положительные результаты достигаются при присутствии не более 20 человек, он условно разделил управленческий персонал каждого звена на группы.

Результатом совещания Евгений хотел видеть информацию, полученную от руководителей каждого звена, которая будет обобщена и использована в дальнейшей работе по выводу предприятия из кризиса. Для этого было дано задание всем руководителям предоставить краткую информацию о проблемах на местах в виде небольшого доклада (в письменном виде).

В результате обобщения информации, полученной после проведения совещаний на всех уровнях были сформулированы следующие проблемы:

отсутствие денежных средств, что привело к несвоевременной оплате счетов поставщикам комплектующих и, соответственно, к простоям;

несвоевременность выплаты зарплаты, что повлекло текучесть кадров;

использование устаревших технологий – неудовлетворенность работой, отсутствие возможности проявить творческую активность, самовыразиться;

нехватка молодых специалистов;

большое количество брака на производстве – затоваривание склада.

На основании изложенного, Евгением в сотрудничестве с высшим звеном управления, был разработан стратегический план выхода предприятия из кризиса с учетом информации, полученной от низшего и среднего звена.

Стратегический план:

– воспользоваться прямыми и косвенными формами государственной поддержки в виде бюджетного займа, налоговой льготы и реструктуризации налоговой задолженности;

– заключить договор на приобретение современного оборудования в лизинг;

– возобновить связи с зарубежными партнерами под инвестиционные проекты;

– расширение деятельности предприятия без привлечения дополнительной рабочей силы:

сервисное обслуживание двигателей;

гарантийный ремонт;

продажа двигателей, непригодных для большегрузных автомобилей в сельскую местность фермерам;

освоение производства нетрудоемких деталей к двигателям;

сдача в аренду неиспользуемых площадей под СТО;

открытие магазина на базе завода по розничной торговле двигателями и комплектующими к ним;

создание экспериментального отдела для реализации нововведений, предложенных работниками предприятия. В связи с этим создать комиссию по генерированию идей из состава рабочих и ИТР. Заседание комиссии – 1 раз в месяц;

– применение норм ускоренной амортизации;

– обучение работе на новом оборудовании;

– привлечение молодых специалистов путем заключения договоров с ВУЗами, техникумами и ПТУ с предоставлением мест для прохождения производственной практики;

– введение сдельной оплаты труда рабочих и разработка системы премирования для стимулирования производственной деятельности, доплата за наставничество, применение коэффициента трудового участия;

– пересмотр окладов и выплата премий по результатам работы подразделения за месяц (от 15 до 50 %).

Для составления стратегического плана Евгением была проанализирована дополнительная информация: социально-демографические показатели, структура предприятия, количественные показатели состава управленческого персонала в зависимости от исполняемых ролей и уровня менеджмента, система стимулирования, а также динамика заработной платы по отношению к объему производства. После анализа этой информации были разработаны следующие мероприятия:

– создать резервный фонд для финансирования:

программы подготовки квалифицированного персонала;