4. Реализация выработанной стратегии представляет собой как разработку, так и действие механизмов, обеспечивающих достижение поставленных целей. К ним относятся организационные и экономические механизмы, формирующие внутреннюю политику орга нщзации. Она охватывает все подразделения организации и направ-ле^а на выполнение разработанных мероприятий.

5. Контроль, анализ хода реализации стратегии и корректировка мероприятий в случае отклонения от текущих критериев достижения^ конечной цели.

Производственные возможности организации определяются наличием, состоянием и использованием ее внутренних ресурсов. К ним относятся:

• наличие и состояние производственных основных фондов, в том числе законсервированных и резервных;

• текущая и прогнозная величина производственной мощности по производимым и перспективным видам продукции;

• используемые технологии на всех стадиях производственного процесса;

• состав, структура, квалификация персонала по отдельным группам.

Научно-технический потенциал организации определяет возможности решения стратегических задач. Он включает:

• динамику затрат на продукт и процесс инновации;

• кадровый потенциал научно-технических подразделений;

• состояние материально-технической базы научных, проектных и технологических подразделений;

• состояние информационной научно-технической базы;

• эффективность результатов использования научно-технического потенциала;

• операционные затраты;

• соотношение постоянных и переменных затрат;

• платежеспособность;

• деловую активность;

• финансовую устойчивость и рентабельность. Виды стратегий и инвестиционная политика. К основным конкурентным стратегиям относятся следующие.

1. Лидерство в низких издержках. Минимизация издержек достигается различными путями, не всегда требующими значительных инвестиций. Предпочтение в части капиталообразующих инвестиций отдается вложениям: в совершенствование отраслевых технологий, модернизацию оборудования, модернизацию продукции согласно предпочтениям потребителей, техническое перевооружение производства, обеспечение максимальной загрузки производственных мощностей.

2. Дифференциация. Она ориентируется на широкий охват потребителей за счет горизонтальной или вертикальной дифференциации товаров одного функционального назначения. Горизонтальная дифференциация, когда производятся товары различной модификации в рамках определенного уровня цен, имеет те приоритеты, что и стратегия лидерства в низких издержках, и те же направления инвестирования. Вертикальная дифференциация предполагает широкий ценовой разброс товаров одного функционального назначения и требует весьма серьезных вложений в проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по кардинальному усовершенствованию продукции и приданию ей новых свойств, отличных от конкурентных, в дополнение к вышеприведенным вложениям.

3. Фокусирование. Организация, выбравшая эту стратегию, ориентируется на узкий сегмент потребителей, имеющих особые потребности. Поскольку стратегия фокусирования применяется в основном малыми и средними организациями, не располагающими ни крупными собственными финансовыми ресурсами, ни свободной возможностью их привлечения, инвестиции осуществляются локально, а имен нв, в совершенствование продукции для придания ей специфических свойств и совершенствование технологий в тех же целях.

4. Инновационная стратегия основана на приобретении конкурентных преимуществ за счет освоения производства новой продукции, использования перспективных материалов и технологий, способствующих созданию новых или удовлетворению имеющихся потребностей новыми методами. Это наиболее капиталоемкий тип стратегии, тре-букйций объемных инвестиций практически во все сферы: производственную, экологическую, информационную.

Более детально инвестиционные приоритеты для выбранной стратегии определяются в результате анализа особенностей организации, ее положения на рынке, уровня специализации, структуры производственного портфеля. С последней позиции все организации (предприятия) и их объединения можно разделить на занимающиеся одним видом деятельности (специализированные) и несколькими видами деятельности (диверсифицированные).

Для специализированных организаций одной из основных целей является укрепление конкурентных позиций на длительную перспективу, что предполагает приоритет инвестиций в инновации (новые технологии, материалы, оборудование) и в повышение качества продукции путем придания ей новых свойств. Сохранение узкой специализации организации и стабильной работы возможно при двух условиях:

1) организации малого или среднего масштаба должны обеспечивать стабильные специфические потребности местного рынка;

2) крупные организации или их объединения должны иметь сильную конкурентную позицию на растущем рынке.

Для крупных организаций, имеющих слабую позицию на быстрорастущем либо медленнорастущем рынке, рекомендуется вертикальная интеграция либо диверсификация в другие отрасли. В данном случае возникает проблема выбора приоритетов инвестирования различных хозяйственных подразделений. Одним из наиболее часто используемых инструментов для этого является матрица "привлекательность отрасли/позиция бизнеса в конкуренции" (портфельная модель Мак-Кинси).

Для построения матрицы необходимо определить критерии данных величин по каждому хозяйственному подразделению. Перечень и детализация критериев определяются особенностями хозяйственного подразделения, но для обеспечения объективного сравнения требуется их единообразие.

Количественное определение привлекательности отрасли для соответствующего хозяйственного подразделения и позиции его в конкурентных условиях осуществляются путем взвешенной оценки по трем уровням: для привлекательности отрасли — это низкий, средний и высокий уровни; для хозяйственного подразделения — сильная, средняя и слабая позиции в конкуренции.

Портфельная модель Мак-Кинси решает две тесно связанные друг с другом задачи: разработку долгосрочной стратегии диверсифицированного предприятия и распределение в соответствии с нею инвестиционных ресурсов.

Необходимость выработки стратегии увеличивается при усложнении воздействия внешней среды на организацию в современных условиях, определяемых нестабильностью экономической обстановки, темпами научно-технического прогресса. Вместе с тем отечественная практика не имеет достаточного опыта выработки стратегии деятельности организации в условиях риска и неопределенности.

Отсутствие практического опыта стратегического управления усложняет и повышает неопределенность в процессе решений по отдельным инвестиционным проектам, разрабатываемым в ходе инвестиционной политики организации (предприятия).

6.4 Инвестиции в основной капитал и во внеоборотные активы

Экономическая природа, состав и методы оценки основного капитала. Основной капитал характеризует материальную базу, технический уровень производства. В финансовой отчетности основной капитал отражается как основные средства. По материально-вещественному составу основной капитал представляет собой основные фонды.