Необходимо формирование оптимальной политики привлечения новых финансовых ресурсов:

если есть возможность выбора, то финансирование за счет долгосрочных кредитов предпочтительнее, так как имеет меньший ликвидный риск (в то же время, стоимость долга не должна быть высокой);

долги предприятия должны погашаться в установленные сроки (следует учесть, что в отдельных случаях предприятие может применять метод финансирования текущей деятельности за счет откладывания выплат по обязательствам).

Необходимо совершенствовать управление капиталом, вложенным в основные средства (основным капиталом). Эффективность использования основных фондов характеризуется показателями фондоотдачи, фондоемкости, рентабельности, относительной экономии основных фондов в результате роста фондоотдачи, увеличения сроков службы средств труда и др.

Направления совершенствования управления оборотными средствами выражаются в поддержании показателей высокой оборачиваемости, снижения материалоемкости и затрат ресурсов на производство и др., применением научно обоснованных методов расчета потребности в оборотном капитале, соблюдением установленных нормативов, увеличением долей активов с минимальным и малым риском вложения (денежные средства, дебиторская задолженность за вычетом сомнительной).

Для эффективного управления финансовыми рисками должны разрабатываться и применяться действенные механизмы минимизации финансовых рисков (кредитных, процентных, валютных, упущенной выгоды, потери ликвидности и т.д.): страхование, передача риска через заключение контракта, лимитирование финансовых расходов, диверсификация вложений капитала, расширение видов деятельности и т.д.

Необходимо внедрение системы бюджетирования и бизнес-планирования. Вопросы рациональности систем бюджетирования и бизнес-планирования, в общем, могут быть сведены к следующим трем основным направлениям: оргструктура систем, регламентация систем, информация систем. Кроме того, об эффективности данных систем следует судить по уровню достижения ряда параметров (оптимальная координация деятельности, управляемость и адаптивность предприятия к изменениям, оптимизация внутреннего контроля, высокая мотивация работы менеджеров и т.д.).

Система безналичных расчетов предприятия ОАО «Завод «Чувашкабель» (формы, процедуры, сроки и т.д.) соответствует законодательству Российской Федерации. В основном, своевременно и в полной мере выполняются платежные обязательства предприятия перед кредиторами (иными организациями и их объединениями, включая финансово-кредитные институты) и собственными работниками, В основном, своевременно и в полной мере погашаются обязательства дебиторов и собственных работников перед предприятием.

3.3. Совершенствование системы управленческого учета на предприятии

При описании повышения эффективности бизнес-процессов выявляется и необходимость корректировки организационной структуры компании. Для качественной организации бизнес-процессов может возникнуть необходимость в новых структурных подразделениях, некоторые подразделения приходится объединять, чтобы исключить дублирование функций и ответственности.

При внедрении системы управленческого учета возникает вопрос, кто должен заниматься управленческим учетом и надо ли создавать какие-то новые структуры, например отдел управленческого учета. Однозначного ответа здесь не существует.

Для ОАО «Завод «Чувашкабель» возможен вариант организации ведения управленческого учета в рамках уже существующей финансово-экономической службы. Достаточно часто используется следующий вариант: в каждом подразделении подбираются сотрудники (или группа сотрудников), ответственные за ведение управленческого учета по своему направлению. У сотрудников могут просто появиться новые функции, ответственность делится между службами в зависимости от объектов учета.

Необходимо учитывать, что постановка управленческого учета – это проект. Соответственно необходим менеджер проекта, который не только за него отвечает, но и обладает необходимыми полномочиями. На практике ответственным за постановку управленческого учета часто назначается финансовый директор. Еще одно жесткое условие – заинтересованность и участие в проекте руководителя компании.

Цель оптимизации – сделать организационную структуру схемой управления. Это означает, что должна прослеживаться система принятия решений руководителями разных уровней. Также должны быть понятны механизмы контроля и отчетности. При этом четко определяются основные задачи и ответственность структурных подразделений (за что и перед кем). Очень важно создать систему контроля за достижением показателей, заданных в системе сбалансированных показателей, и при этом установить личную ответственность менеджеров подразделений за выполнение показателей. В процессе оптимизации организационной структуры формируются принципы взаимодействия как между подразделениями внутри каждой компании, так и между компаниями, входящими в состав холдинга.

При разработке организационной структуры компании в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

Основными организационными документами, фиксирующими изменения, являются Положение об организационной структуре и должностные инструкции, отражающие распределение функциональных обязанностей сотрудников.

Основными результатами этого этапа явятся определение организационной структуры компании, основных составляющих ее блоков, их функций и направлений деятельности, а также согласование основы структурных решений для построения системы управленческого учета.

С организационной структурой компании тесно связана финансовая структура. Чтобы создать финансовую структуру, сначала нужно распределить доходы, расходы и затраты по структурным подразделениям. При этом произойдет выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств. Последним шагом будет выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням. С помощью выделения центров финансовой ответственности компания пойдет по пути децентрализации управления, когда бизнес-единицы получают самостоятельность в принятии оперативных стратегических решений.

Основными целями децентрализации управления являются повышение качества управления как компанией в целом, так и по направлениям производственно-хозяйственной деятельности и формирование гибких организационных структур в сложных производственно-хозяйственных системах. Очень важным является то, что линейный менеджер будет иметь право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную денежную сумму. Это повышает оперативность управления бизнесом, так как для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях, при этом их деятельность становится более мотивированной, так как появляется возможность проявить инициативу. Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. А самое главное, что высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневных решений частных вопросов, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.