Проектное управление - это решение новой для менеджмента энергокомпании задачи с помощью управления комплексом различных видов деятельности (межфункциональной проблемы) на основе интегрирующего руководства в условиях четких ограничений по затратам и срокам.

Эффективная реализация такой организационной формы, как проектное управление, возможна при соблюдении следующих условий:

- наделение менеджера проекта властными полномочиями (необходимыми для подготовки и внедрения проекта) в полном объеме;

- поддержка руководства (оно должно явно демонстрировать одобрение путем активной помощи и контроля);

- четкое определение прав проект-менеджера, в противном случае неизбежно возникнут конфликтные ситуации с функциональными подразделениями энергокомпании (руководитель проекта должен быть авторитетным в энергокомпании менеджером и специалистом, его компетентность не должна вызывать сомнений);

- выделение определенного бюджета с полным правом принятия решений по его расходованию проект-менеджером (результаты его решений в этой сфере должны быть гласными);

- подбор проектного коллектива проект-менеджером;

- эффективная система информационной поддержки.

Центральной фигурой в проектном управлении является проект-менеджер. При подборе кандидатуры на эту роль следует руководствоваться такими ключевыми элементами компетенции проект-менеджера, как понимание идеологии, структуры и взаимосвязей проекта, коммуникабельность, способность к быстрому принятию рациональных решений, умение планировать и осуществлять контроль.

Проект-менеджер получает техническое задание на разработку системы (на реформирование ее). При этом он разделяет идеологические посылки, концепцию новой системы. Еще лучше, если он участвовал в разработке, согласовании и утверждении технического задания. Однако на практике наиболее распространен случай, когда проект-менеджер получает не техническое задание, а лишь соответствующее поручение руководства в самом общем виде. Ему необходимо самому, возможно с потенциальными членами будущей проектной команды, выполнить важную предпроектную работу - составить техническое задание, включив в него следующие сведения:

- общие данные об оргпроекте (наименование, актуальность и условия создания);

- о назначении и целях системы управления;

- требованиях к системе;

- целях реформирования данной системы;

- принципах концепции новой системы;

- составе и содержании работ по созданию и внедрению системы;

- глубине проектных решений;

- требованиях к документированию;

- стоимости и порядке финансирования проекта;

- сроках;

- исполнителях.

Имея техническое задание, проект-менеджер приступает к подготовительной работе:

- определению состава проектной команды и полномочий ее членов;

- разработке плана-графика проектных работ;

- составлению бюджета проекта;

- принятию положения о материальном стимулировании членов проектной команды;

- созданию системы информационного обеспечения членов проектной команды.

Реформирование энергокомпаний предполагает организационное выделение и мощное развитие инновационной функции менеджмента, укомплектование ее специалистами высокой квалификации в области организационного развития и проектирования новых систем, оснащение методической базой и соответствующими информационными ресурсами. В основу методологии совершенствования должен быть положен проблемно-ориентированный подход, при котором, прежде всего, происходит перестройка системы планирования. Базовыми элементами в планировании преобразований становятся выявление стратегических проблем, оценка приоритетности их решений, увязка с необходимыми ресурсами.

Инновации, технические и организационные, осуществляются с помощью планов, программ и проектов. Особое значение имеет использование «идеализированной» модели, которая позволяет всесторонне обосновать направления преобразований и реализовать их, опираясь на единую концептуальную базу.

Успех замыслов лидеров-реформаторов во многом зависит от грамотной постановки задачи, в которой необходимо определить основные характеристики предстоящего инновационного процесса: цели, состав решаемых задач, способ, метод, темп и очередность изменений, ограничения внешней среды. Наряду с четкой постановкой задачи большое внимание должно быть уделено первым практическим действиям: диагностике ситуации, экстренным методам по экономическому оздоровлению энергокомпании, работе с персоналом.

Новейшим направлением организационного совершенствования в мире является реинжиниринг бизнес-процессов, т.е. их радикальное реконструирование. Энергокомпания рассматривается как совокупность бизнес-процессов, причем границы между структурными подразделениями не принимаются во внимание, а акцент делается на технологию выполнения работ и соответствующие конечные результаты.

Реинжиниринг бизнес-процессов, затрагивая организационные основы энергокомпании, требует совершенно другого ее модельного представления на базе процессно-ориентированного подхода, предполагает принципиально иную корпоративную культуру и многие кардинальные изменения в смежных системах. Тем не менее, этот метод, используемый даже в ограниченных масштабах как способ упорядочения процедур, их осознания и локального совершенствования (инжиниринг бизнес-процессов), актуален и по мере внедрения компьютерного моделирования даст немалый эффект.

Реформирование ОАО «Дагэнерго» осуществилось в рамках реформирования электроэнергетики Российской Федерации в соответствии с пакетом законопроектов РФ, принятым в марте 2006 г., регламентирующим реформирование электроэнергетической отрасли, задающим основные контуры и принципы функционирования электроэнергетики в будущем в условиях конкуренции и строго регламентированного государственного вмешательства в хозяйственные отношения.

Исходя из содержания указанных законопроектов, структура экономических отношений в электроэнергетическом комплексе, после их вступления в силу, выглядят следующим образом: с момента вступления в силу закона «Об электроэнергетике» (то есть с момента его официального опубликования) и до вступления в силу утверждённых Правительством правил оптового рынка (которое состоялось 1.07.2008 г.) функционирование электроэнергетики прошло в условиях переходного периода. Данный период необходим с целью отработки рыночных механизмов организации хозяйственных отношений в электроэнергетике и обеспечения последовательного перехода от существующей системы административной регуляции к формированию конкурентной среды. В переходный период было обеспечена подготовка электроэнергетического комплекса к работе в новых условиях, предполагающих конкурентную организацию хозяйственных отношений с сохранением необходимого уровня административного регулирования в секторах, где формирование рыночных условий невозможно.

В переходный период было обеспечено полное разделение потенциально конкурентных и естественно-монопольных видов деятельности в электроэнергетике. Последовательность перехода от вертикально-интегрированных компаний к раздельному осуществлению видов деятельности было достигнуто за счёт поэтапного процесса разделения.