При организации управления бюджетами необходимо определить участников – субъекты бюджетного процесса. Предстоит установить, какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе.

Проблема состоит в том, что предстоит составлять не один, а множество самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т.е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого уровня и согласованием заложенных в них финансовых параметров. Поэтому один из необходимых элементов бюджетирования – автоматизация, является основным условием бюджетного планирования.

К процессу бюджетирования могут быть подключены в той или иной мере уже существующие функциональные службы предприятия:

- планово-экономический отдел;

- отдел маркетинга и экономического анализа;

- финансовый отдел;

- бухгалтерия (в редких случаях).

Каждая из этих служб имеет отработанные методы по сопоставлению отдельных видов показателей, заложенных в основных и операционных бюджетах, составлению сводных отчетов, осуществлению координации и управления плановыми и итоговыми показателями.

Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении, например в службе внутреннего аудита.

Контроль за исполнением бюджетов, анализ причин расхождения фактического исполнения бюджетов с прогнозами, выработка рекомендаций по устранению негативных тенденций, исправлению финансовой ситуации в целом или в отдельных центрах ответственности, являются важнейшей задачей бюджетного процесса.

Итоговым документом по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему. Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных бюджетов, последовательность, сроки их предоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных центров ответственности в бюджетном процессе, как между собой, так и с различными подразделениями и бизнес-единицами.

Процесс бюджетирования предполагает наличие бюджетной дисциплины.

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ).

2. Кодекс об административных правонарушениях РФ (КоАП РФ).

3. Уголовный кодекс РФ (УК РФ).

4. Методические указания по инвентаризации имущества и финансовых обязательств. (утв. Приказом Минфина РФ от 13.06.95 г. № 49)

5. Грачева Е.Ю. Проблемы правового регулирования государственного финансового контроля. М.: Юриспруденция, 2006. с.45

6. Волков А.Г. Контроль и ревизия Учебное пособие М.,: МЭСИ, 2006.

7. Контроллинг – как инструмент управления предприятием. /Под ред. Н.Т. Даниличкиной. ЮНИТИ, 2005. с.76.

8. Контролирующие органы и организации России. /Под ред. А.П. Гуляева. М.: МАЭП, 2000.с.129.

9. Маренков Н.Л. Контроль и ревизия. М.: Экономико-финансовый институт. Феникс, 2004.

10. Родионов В.М., Шлейников В.И. Финансовый контроль. – М.: ИПК ФКБ-ПРЕСС, 2002.

11. Сотникова Л.В. Внутренний контроль и аудит. М.: Финстатинформ, 2008.

12. Терехов А.А. Терехов М.А. Контроль и аудит. М.: Финансы и статистика, 2007.