Внутрифирменное бюджетирование – это в первую очередь управленческая технология, а не инструмент контроля. Наличие бюджетирования скорее всего обязательное требование, если для целей управления на предприятии имеет место деление организационной структуры на центры ответственности или бизнес-циклы. С другой стороны наличие бюджетирования рассматривается как показатель качества управления.

Внутрифирменное бюджетирование в новой России понятие новое, но, как это обычно для нас, на самом деле хорошо забытое старое. В советские времена смета доходов и расходов, а также ведомственный контроль за исполнением сметы было обычным явлением. Сегодняшние бюджетные организации продолжают использовать практику применения бюджетирования, только в усеченном виде, т.к. альтернативы ей нет. Внутрифирменное бюджетирование в бизнесе также объективная необходимость, которая стала актуальна сейчас потому, что произошло разделение понятий собственник и руководитель. Собственник, доверяя свой бизнес менеджеру, вынужден осуществлять контроль, чтобы защитить свой капитал. Однако полноценное бюджетирование в российской практике все еще редкость, вероятно это связано с тем, что разделение «собственник и руководитель» не произошло до конца.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование – это правильно организованный управленческий учет. Как управленческая технология бюджетирование, состоит из следующих элементов:

1. Технология бюджетирования. В нее входят инструменты финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система ключевых показателей и нормативов), порядок формирования и консолидации бюджетов различных уровней.

2. Организация бюджетирования. Организация включает в себя организационную структуру предприятия (центры ответственности либо бизнес-центры предприятия, которые являются объектами бюджетирования), бюджетный регламент (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, правила и формы отчетов).

3. Организация контроля за исполнением бюджетов. Наличие механизмов бюджетного контроля (процедуры сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными и финансовыми службами различного уровня), система внутренних нормативных документов (приказы, положения, должностные инструкции, различные политики и другие локальные нормативные акты).

4. Автоматизация финансовых расчетов. Обязательным атрибутом бюджетирования является автоматизация процесса учета, контроля и управления. Автоматизация предусматривает не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), постановку финансового учета, но и постановку автоматического управленческого учета, в рамках которого можно получать оперативную информацию о ходе исполнения бюджетов (выполнение контрольных показателей бизнес-циклом, о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости и т. п.).

Успешная постановка бюджетирования возможна при наличии всех вышеперечисленных элементов.

Сегодня отсутствует методическое сопровождение для обеспечения бюджетирования как управленческой технологии, производители компьютерных технологий не уделяют должного внимания бизнесу в части разработки программных продуктов по автоматизации финансового планирования. Единственно достойный программный продукт отечественного производства по автоматизации финансового планирования «Галактика», имеет ряд недостатков и считается дорогим, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских предприятиях.

Тем не менее, бюджетирование востребовано, наработанная практика его применения изучается и используется. В разных публикациях можно увидеть различные подходы к бюджетированию, авторы делятся опытом или представляют свое видение проблемы. Наиболее рациональная из предлагаемых методик постановки бюджетирования, компилирована из разных источником и будет рассмотрена в рамках этой темы.

Процесс постановки бюджетирования состоит из следующих этапов:

1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленчес­кой технологии в соответствии со спецификой бизнеса предприятия.

2. Разработка принципов и методологии бюджетирования на предприятии.

4. Анализ производственно-финансовой структуры.

5. Определение видов бюджетов.

6. Определение центров бюджетирования (по центрам ответственности или по бизнес-циклам).

7. Утверждение бюджетного регламента.

8. Распределение функций контроля в системе управления.

9. Составление графика документооборота.

10. Автоматизация бюджетирования.

Сущность внутрифирменного бюджетирования проявляется в том, чтобы обеспечить:

- планирование и принятие управленческих решений;

- оценку всех аспектов финансово-хозяйственной деятельности;

- укрепление финансовой дисциплины;

- подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам экономической системы в целом и опосредованно собственникам капитала.

При этом на каждом предприятии может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования (центров ответственности), так и от финансовых и нефинансовых целей.

Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления значимых для предприятия показателей, характеризующих финансовую эффективность и рентабельность, лимиты наиболее важных (критических) расходов, обоснование финансовой состоятельности бизнесов (бизнес-сегментов), которыми занимается предприятие, или реализуемые им инвестиционные проекты.

Цель бюджетирования – обеспечить руководителю предприятия возможность контролировать эффективность работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления деятельности (свертывания одних и развития других бизнес-сегментов).

Задачи внутрифирменного бюджетирования.

- разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента;

- повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;

- обеспечение роста эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия и его отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (денежных, материальных и нематериальных);

- повышение ответственности и мотивации к труду руководителей различного уровня;

- повышение ответственности руководителей подразделений за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы, за их использование;

- создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности как для предприятия в целом, так и для отдельных бизнесов, которые реализует или которые будут реализованы;

- обоснование требований к обоснованности выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса;