Для определения показателей кризиса предприятия используется величина денежных средств. В настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется на основе взаимозачетов. При этом, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь). Кроме того, конкретные краткосрочные активы сильно различаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном счете также определяют именно денежные средства.

Под эквивалентом денежных средств понимается величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени не денежными видами краткосрочных активов предприятия. Например, если партия готовой продукции стоимостью 100 млн. руб. будет в течение месяца путем взаимозачета обменена на сумму 90 млн., то она является месячным эквивалентом денежных средств в размере 90 млн. руб.

При расчете денежных и эквивалентных им средств предприятия принципиальное значение имеют два фактора - структура потребностей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в течение которого эти потребности должны быть удовлетворены.

Время всегда имеет экономическую цену. Особенность ее расчета в условиях кризиса проиллюстрируем на следующем примере. Так, скажем, просроченный платеж на сумму 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ) через 3 месяца может обернуться обвалом всех обязательств предприятия, даже тех, которые должны быть погашены через несколько лет. Это обстоятельство определяет цену каждого дня из стоимости 90 дней, т.е. возникает своего рода «релятивистский эффект».

Цена времени учитывается в стандартных процедурах дисконтирования, применяемых в финансовых расчетах. Эти процедуры основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств и ставки дисконтирования. Последняя учитывает темпы инфляции и плату за инвестиционный риск. Ее величина является ключевым аспектом фактора времени. Для экономик развитых стран характерны дисконтные ставки в 5-7%.

Другой важный, в том числе с психологической точки зрения, аспект фактора времени в условиях кризиса заключается в том, что у «падающего» предприятия нет будущего. Если через 3 месяца предприятие окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится будущее, причем значительно отличающееся от «докризисного», которым необходимо пожертвовать для спасения.[8]

Таким образом, антикризисное управление отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия в условиях его финансовой несостоятельности, и представляет собой совокупность форм и методов, применяемых при оздоровлении или ликвидации предприятия-должника. Это - категория микроэкономики, управляемый процесс.

В условиях рыночной экономики сложилась практика планирования выручки и ее распределения по различным видам платежей. Это называется планированием денежных потоков, которые строго контролируются финансовым руководством. В России, к сожалению, такой традиции нет. В результате выручка зачастую расходуется хаотически, под влиянием текущих обстоятельств и для решения сию минутных задач. Такой, неэффективно управляемый процесс не решает никаких задач, а формирует итог по принципу «так вышло».

На самом деле планировать денежные потоки значит:

- планировать выручку;

- увязывать плановый объем выручки с объемом текущих обязательств;

- ставить задачи по пополнению (приросту) выручки за счет мобилизации внутренних резервов, которые сокрыты в основных и оборотных средствах предприятия, но могут быть обращены в выручку;

- удерживать общую сумму текущих обязательств в некоторых рамках, пропорциональных выручке;

- расходовать выручку прежде всего с учетом погашения обязательств и поддержания некоторых резервов;

- заблаговременно планировать все расходы из выручки по отдельным направлениям, удерживая их в определенных рамках.» [9]

Планирование денежных потоков во многих случаях позволяет хотя бы в общих чертах оценить уровень платежеспособности предприятия как соотношение выручки и общей суммы обязательств в условных днях возможного погашения долгов.

Антикризисное управление базируется на системном подходе, который рассматривает организацию как систему, то есть как совокупность взаимосвязанных элементов, обладающих интегральными свойствами, образующих устойчивое единство и целостность. Основой системного подхода является определение цели функционирования системы, формулирование задачи ее достижения и обоснование путей и методов решения системной задачи. С помощью системного подхода вырабатываются адекватные представления о специфике управленческой деятельности, функциях подсистем и систем в целом; руководитель получает возможность уяснить для себя сущность сложных проблем, с которыми сталкивается предприятие, принять необходимое решение на основе имеющейся информации об изменениях во внешней среде.

Использование в практике антикризисного управления системного подхода позволяет учесть те факторы внутренней и внешней среды, которые оказывают на хозяйствующий субъект наибольшее воздействие (как негативное, так и позитивное), находить пути и методы эффективного воздействия на эти факторы. Преимущество системного подхода заключается также и в том, что он побуждает менеджеров при анализе ситуации в конкретной подсистеме (подразделении предприятия, фирмы, корпорации) и принятии в отношении ее решения учитывать последствия его реализации для взаимодействующих подсистем.

1.2. Общие причины неплатежеспособности предприятия

в предкризисный период

Устойчивая, хроническая неплатежеспособность предприятия, с финансовой точки зрения, означает поглощение ресурсов или средств кредиторов (денежных средств, продукции, услуг) и формирование недоимки по налогам и другим обязательным платежам, что блокирует формирование доходной части государственного бюджета.

В условиях переходной экономики российские предприятия столкнулись с целым рядом серьезных проблем, препятствующих их эффективному функционированию. Среди этих проблем можно выделить:

1. Неэффективность системы управления предприятием, которая в свою очередь объясняется:

- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- недостаточным знанием конъюнктуры рынка;

- низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, отсутствием трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий;

- неразвитостью современных методов финансового менеджмента и управления издержками производства.