Введение

Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов даёт предприятию возможность предугадывать образ их поведения и выбирать наиболее выгодное для себя «поле борьбы». Это особенно важно при принятии решений, затрагивающих наиболее уязвимые позиции соперников.

Исследование деятельности конкурирующих фирм как и анализ спроса, осуществляется в три этапа:

¾ выявление действующих и потенциальных конкурентов;

¾ анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;

¾ выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.

Анализ конкуренции на рынке осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Существует большое количество открытых источников информации о деятельности конкурирующих фирм:

¾ рекламные проспекты;

¾ ежегодные отчёты;

¾ тексты выступлений руководителей;

¾ обзоры в коммерческой периодике;

¾ материалы конференций;

¾ торговые выставки и ярмарки.

Кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информации, в том числе сведения, полученные от потребителей, экспертов рынка, государственных правовых и экономических учреждений, с биржи. Важный момент получения данных о деятельности конкурентов – опросы потребителей, дилеров по сбыту продукции.

1. Конкурентные отношения между предприятиями.

Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится на основе одного из подходов:

¾ первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;

¾ второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, ими применяемой.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которым удовлетворяет их продукция, и выделяются следующие основные группы конкурентов:

¾ фирмы, ориентирующиеся на удовлетворение всего комплекса запросов, предъявляемых потребителями к данному товару;

¾ фирмы, специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;

¾ фирмы, намечающие выход на рынок с аналогичной продукцией;

¾ фирмы, обслуживающие другие сегменты рынка аналогичной продукцией, выход которых на данный рынок является вероятным;

¾ фирмы, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт из рынка.

Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта, компании широко используют методы так называемого «ассоциативного» опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами или условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента. Подобные методы используются и при анализе конкурентов на рынке средств производства.

Метод выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии применяется многими фирмами. В основе данного подхода лежит группировка конкурентов в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно- сбытовой деятельности:

¾ стратегия в области экспансии на рынке (рост/поддержание);

¾ стратегия в области ценовой политики и политики качества;

¾ стратегия в области технологии.

Такие исследования позволяют выявить наиболее потенциально-опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:

¾ фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически смежных рынках;

¾ фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной или смежных областях;

¾ крупные фирмы, покупатели продукции данной компании;

¾ крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;

мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией, становятся сильными конкурентами на рынке.

Факторы конкуренции между фирмами:

- уровень нормы прибыли по отрасли – интенсивность борьбы будет тем больше усиливаться, чем значительнее будет масса прибыли, подлежащая разделу;

- темпы роста по отрасли – развивающаяся отрасль создаёт для участников условия в завоевании новых рынков, отрасль, пребывающая в упадке вынуждает рассматривать все предприятия, как противников;

- степень концентрации отрасли – отрасль, в которой действует большое число фирм, более подвержена интенсивной конкуренции, соглашения между фирмами затруднены;

- степень диверсифицированности предприятий отрасли – в отрасли, где предприятия не имеют больших отличий, конкуренция основана на разнообразии предоставляемых услуг;

- стратегические цели предприятий отрасли – если отрасль состоит в основном из предприятий, которые дифференцирует свои инвестиции, то конкуренция ужесточается;

- структура цен предприятий отрасли – если в фазе зрелости или упадка в отрасли наблюдается значительное преобладание фиксированных цен предприятий, то данная отрасль будет более «конкурентной», чем та, где преобладают свободные цены;

- отношения предприятий отрасли с банками – отрасль, состоящая из фирм, пользующихся значительной банковской поддержкой, легче переносит потрясения;

- значительные препятствия на выходе из отрасли – «барьеры на выходе» имеют различное происхождение и связаны с:

a) правительственными мерами, направленными на запрет выхода из отрасли;

b) с активами, имеющими высокий показатель специализации, трудно продаваемые без потерь;

c) выходными санкциями: возмещение убытков потребителям, пользующихся гарантированными поставками, высокие выходные пособия и др.;

d) потеря доверия акционеров или банков.

2. Методы оценки конкурентов.

Для проведения анализа конкурентов, необходимо определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучения последних имеет особенное значение в условиях быстрого расширения рынка, высокой рентабельности, и должно быть направлено на те же области, которые были предметом анализа собственного потенциала предприятия:

¾ возможные стратегии конкурентов;

¾ текущее положение конкурентов;

¾ их финансовые возможности;

¾ предпринимательская философия и культура;

¾ цели конкурентов.

Практически собрать все данные, необходимые для анализа конкурентов, невозможно, поэтому часто используется следующие исследования конкурентов:

- метод, предложенный американским учёным М. Портером (в соответствии с рис. 1);

Он заключается в сведении информации к четырём элементам, а именно:

a) цели на будущее;

b) текущие стратегии;

c) представления о возможностях;

d) возможности конкурентов.

Рис. 1. Элементы анализа конкурентов.