Контроль за тем достигнута цель или нет, осуществляется через ключевые показатели результативности – Key Perfomance Indicators (KPI – s), которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также показателями эффективности бизнес – процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате систему координат действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.

Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро развивающимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера – приведение бизнес – процессов и действий служащих к единой стратегии.

Внедрение системы сбалансированных показателей дает возможность:

получением стабильной прибыли и экономической добавленной стоимости;

повышение капитализации компании;

завоевание компанией целевых рынков;

достижение лояльности клиентов, способности компании обеспечить их удержание;

обеспечение прогрессивности технологии и отлаженности бизнес – процессов;

приобретения опережающих конкурентных преимуществ;

создания мощного и высококвалифицированного кадрового состава;

достижение факторов, оказывающих воздействие на рост стоимости компании;

гибкое реагирование компании на внешние и внутренние возмущения;

система переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес – процессов, обучения и роста.

система сбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет.

Система обеспечивает:

органичное сочетание интересов акционеров, потребителей, партнеров и кредиторов;

максимальное обеспечение интересов собственников и потребителей;

По существу ССП – система становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне.

Трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы бизнес – процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса – интеграцию стратегического и оперативного уровней управления. Не измеряемо – не управляемо.

Всегда нужно помнить, что в принципе нельзя управлять ни результатами, ни процессами. Управлять можно людьми, которые решают соответствующие задачи.

В заключении данного раздела отметим, что укрепление финансово-экономического состояния ОАО «ВолгаТелеком» полностью зависит от организации работы финансово-экономической службы. Особая роль при этом отводится руководителю данной службы – финансовому директору, которому понятен язык бухгалтеров, экономистов и финансистов.

Принимая во внимание, что на исследуемом предприятии уже давно введена должность финансового директора, можно объективно говорить о качественном изменении работы службы. Четкое разграничение функций между специалистами внутри службы позволяет создать единую базу данных, устранить дублирование и параллелизм в работе, а также выявить показатели, за которые отвечает каждая служба и подразделение.

3.2 Повышение эффективности финансовой работы на предприятии

Основу эффективного использования капитала предприятия составляет основа формированием его собственных финансовых ресурсов. В целях обеспечения эффективного контроля за этим процессом на предприятии разрабатывается обычно специальная финансовая политика, направленная на привлечение собственных финансовых ресурсов из различных источников в соответствии с потребностями его развития в предстоящем периоде.

Разработка политики формирования собственных финансовых ресурсов предприятия осуществим по следующим основным этапам:

1. Определение общей потребности в собственных финансовых ресурсах. Эта потребность определяется по следующей формуле:

Псфр = (Пк * Уск) / 100 – СКн + Пр, (3.1)

где:

Псфр – общая потребность в собственных финансовых ресурсах предприятия в планируемом периоде;

Пк – общая потребность в капитале на конец планового периода;

Уск – планируемый удельный вес собственного капитала в общей его сумме;

СКн – сумма собственного капитала на начало планируемого периода;

Пр – сумма прибыли направляемой на потребление в плановом периоде.

Рассчитаем общую потребность в собственных финансовых ресурсах ОАО «ВолгаТелеком» в 2009 году, исходные данные представлены в таблице 3.1.

Рассчитанная общая потребность в 506421 тыс. руб. охватывает необходимую сумму собственных финансовых ресурсов ОАО «ВолгаТелеком» формируемых как за счет внутренних, так и за счет внешних источников.

2. Обеспечение максимального объема привлечения собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников. До того, как обращаться к внешним источникам формирования собственных финансовых ресурсов, должны быть реализованы все возможности их формирования за счет внутренних источников.

Таблица 3.1 – Данные для расчета потребности в собственных финансовых ресурсах ОАО «ВолгаТелеком» в 2009 году

Так как ровными планируемыми внутренними источниками формирования собственных финансовых ресурсов предприятия являются сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений, то в первую очередь следует в процессе планирования этих показателей предусмотреть возможности их роста за счет различных резервов. Так в ОАО «ВолгаТелеком» за счет чистой прибыли планируется мобилизовать 200000 тыс. руб.