Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы – стратегии функционирования и стратегии развития. Нужно иметь в виду, что выработка действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы; наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике. Определим количество стратегических зон хозяйствования по формуле:

NСЗХ = Mпотребн. Kтехнол. Lтипклиен. Sгеографпотреб.

где NСЗХ - количество стратегических зон хозяйствования; Mпотребн. - количество потребностей; Kтехнол. – количество технологий; Lтипклиен. – количество типов клиентов; Sгеографпотреб. – количество географических рынков.

В случае ООО «Оберон»:

NСЗХ = 1122 = 4

Mпотребн. = 1 – стабильный рост предприятия;

Kтехнол. = 1 тип технологии;

Lтипклиен. – 2 типа клиентов (розничные покупатели, оптовые покупатели);

Sгеографпотреб. – 2 географических рынка (город, территория студ. городка).

Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и времени (табл. 31 приложений). Данные таблицы еще раз подтверждают правильность выводов исследования ООО «Оберон» и выбранной цели деятельности предприятия - «стабильное развитие». Стратегия лидерства по издержкам не совсем подходит для ООО «Оберон», у предприятия и так достаточно невысокая себестоимость изделий. А стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями (для товаров предприятия это: местное производство, низкие цены, хорошее качество). Стратегия стабильного развития для предприятия ООО «Оберон» подразумевает: ориентацию на самый широкий круг потребителей; расширение ассортимента товаров, увеличивающих возможность выбора покупателем; целенаправленная рекламная компания; постоянный мониторинг качества товаров.

Составим финансовый план на осуществление намеченных маркетинговых мероприятий (табл. 32 приложений). По данным таблицы заслуживают внимания два факта:

- общая сумма затрат на реализацию маркетинговой стратегии незначительно выше суммы чистой прибыли, полученной ООО «Оберон» за 2006 г. (на 10000 руб.), к тому же прибыль 2006 г., как и прошлых лет никак не используется для развития предприятия, т.е. ООО «Оберон» вполне может позволить себе такие затраты в отчетном 2007 г., не неся при этом убытков.

- 57% от суммы затрат составляют затраты на стимулирование персонала, что в контексте реализации модели УЧР (управления человеческими ресурсами) делает актуальным предложенный вариант развития предприятия.

Финансовая стратегия предприятия представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами. Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровня, учитывать маркетинговую и производственные стратегии и формировать свою особую финансовую ветвь общего дерева стратегических целей организации. Специфика финансовой стратегии заключается в том, что с одной стороны, она является функциональной стратегией, а с другой - объединяет все иные функциональные стратегии и описывает их через «универсальный язык бизнеса» - деньги, показывая т.о., каких финансовых результатов достигнет организация при следовании разработанным функциональным стратегиям.

У предприятия ООО «Оберон» действительно вполне достаточно собственных источников финансирования, практически нет необходимости в краткосрочных заемных средствах, устойчивое финансовое состояние предприятия, показатели текущей ликвидности и платежеспособности (в течение 12 месяцев) находятся на высоком уровне.

Таким образом, ООО «Оберон» является привлекательным для внешних инвесторов и поэтому, скорее всего, ему необходимо перейти на компромиссную стратегию – финансирование заемными средствами 1/2 части переменных оборотных активов. На финансовой устойчивости предприятия это не отразится, но даст шанс к расширению, развитию производства, необходимости увеличивать скорость оборачиваемости активов предприятия и т.д.

3 ОПТИМИЗАЦИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

3.1 Диагностика вероятности банкротства ООО «Оберон»

Дискриминантная модель, разработанная Лис для Великобритании, получила следующее выражение:

Z =0,063*х1, +0,092*х2 +0,057*х3 +0,001*х4

где х1 - оборотный капитал/сумма активов;

х2 - прибыль от реализации/сумма активов;

х3 - нераспределенная прибыль/сумма активов;

х4 - собственный капитал/заемный капитал.

Здесь предельная величина Z-счета равняется 0,037.

Если Z0,037 – для предприятия нет угрозы банкротства.

Если Z< 0,037 – риск банкротства очень большой.

Рассчитаем вероятность наступления банкротства для предприятия ООО «Оберон» по модели Лисса. Для этого составим вспомогательную таблицу 33 с исходными данными.

Таблица 33 – Исходные данные