Надежный индикатор конкурентной силы — доля на рынке услуг — определённая часть доступного рынка банковских услуг, охваты­ваемая операциями. Таким образом, важно всегда стремиться к ис­пользованию возможностей роста и повышению прибыльности.

При оценке конкурентной среды необходимо рассмотреть следу­ющие факторы:

1. Существующие и вновь возникающие конкуренты.

2. Изменения в политике и услугах конкурентов, которые мо­гут повлиять на долю занимаемого Некоторым Банком рын­ка: время обслуживания, курсы продажи-покупки валюты, процентные тарифы на услуги, другие нововведения и вве­дение специального обслуживания.

3. Изменения в расстановке ключевых специалистов в бан­ках-конкурентах, способные повлиять на потенциал Некото­рого Банка.

4. Особенности антуража ПОВ: размещение, удобство подъез­да, новизна зданий, привлекательность в целом.

5. Деятельность конкурентов в области рекламы и продвиже­ния своих услуг на рынок.

Часть факторов можно определить, общаясь с клиентами конку­рентов или с самими конкурентами, либо направлением служащих своего департамента маркетинга «купить» ту или иную услугу в бан­ке-конкуренте.

По всем или только по выделенным конкурентам составляется карта сервисного шоппинга в виде одной или нескольких таблиц.

Таблица 1

Итак, к декабрю 1997 года в данном секторе рынка конкурируют 190 банков. При этом только 33 банка предлагают полный комплекс Услуг.

Маркетологи выяснили, что среди данных банков за год новые формы услуг рекламировало только пять. Остановившись на данных пяти банках как на основных конкурентах, рассматриваем ди­намику тарифов и комиссий за услуги. Это можно сделать, составив таблицы (Таблицу 2), в которых отражены наименование банка конкурента и динамика тарифов по каждой услуге.

При углублённом изучении ситуации в банках-конкурентах выяс­нилось, что во Втором и Третьем потребительских банках созданы аналитические отделы, куда приглашены специалисты из Централь­ного Экономико-статистического института, помимо этого, в Третьем потребительском банке создан отдел трастовых консультаций при поддержке французского инвестиционного фонда.

Привлекательность ПОВ банков-конкурентов можно оценить, раз­работав балловую систему оценки. Данную часть описывать нет смысла, так как слишком отличаются требования клиентуры по раз­ным регионам. Банковские маркетологи должны определить спрос со стороны клиентов в зависимости от антуража ПОВ. Можно лишь наметить основные моменты, требующие оценки:

- близость магистралей;

- близость торговых центров;

- людские потоки;

- удобство подъезда автотранспортом;

- наличие указателей и рекламных щитов;

- наличие специализированной охраны,

Итак, проводя выборочный сервисный шоппинг, получаем пред­ставление об общей конкурентной ситуации на данном секторе рынка.

Анализ экономической обстановки и тенденций ее развития

Банкир не должен вступать в конкурентные игры, пока не пой­мет, какое место в данном секторе рынка он должен занять. Цель анализа рыночной обстановки и ее тенденций — определение своей ниши. В идеале мы должны точно предсказать, какой будет экономи­ческая обстановка, посмотрев на адекватные показатели рентабель­ности за прошедшие годы и тенденции, заложенные в предшествую­щие периоды.

В целом, взгляд на экономическую обстановку должен включать следующие разделы данных:

- демографические характеристики нашего региона:

- динамика занятости;

- строительная активность;

- розничный сектор экономики;

- экономические решения и прогнозы администрации ре­гиона.

В идеальной ситуации данные, собранные нами, должны точно предсказать оперативные результаты деятельности нашего банка. Од­нако в реальности на деятельность банка влияет слишком много фак­торов. Поэтому банкир, планируя свой маркетинг, может прийти к тому, что документы по собственному бизнесу превратятся во второ­степенный пыльный архив. Одно из правил сбора информации состо­ит в том, чтобы вовремя решить, достаточно ли данных собрано, и принять решение без увеличения расходов на сбор данных до беско­нечности.