В результате проделанного анализа было выяснено, что предприятие ОАО “Одессельмаш”, несмотря на недостатки в системе управления предприятием, все имеет перспективы развития. Сдерживающим фактором развития предприятия является сезонность производства. Поэтому организации нужно диверсифицировать свою деятельность, а также расширять тесные связи с потребителями, находить новых поставщиков и вести поиск партнеров в Украине и за границей.

При осуществимые акционирования предприятия, такая область управления предприятием как финансовый менеджмент практически отсутствует. Несмотря на острую неоходимость для осуществления эффективного управления финансовыми ресурсами. Интенсивное развитие любого предприятия нуждается в привлечении дополнительных финансовых ресурсов путем выпуска акций и облигаций. Этот процесс нуждается в управлении, потому руководителю предприятия необходимо выделить отдельную должность финансового директора.

Предприятие ОАО «Одессельмаш» должно повысить статус службы управления персоналом, нанять высококвалифицированных специалистов-кадровиков и делегировать им широкий спектр прав и обязанностей относительно управления персоналом.

Мы считаем, что не было бы лишним развивать организационную культуру предприятия и систему стимулирования персонала.

2.3. Методика создания оптимальной системы мотивации примененная на ОАО «Одессельмаш»

Главные факторы, определяющие эффективность стратегии, закладываются задолго до ее реализации, еще на этапе ее определения. При разработке подхода к построению системы мотивации важно найти оптимальную комбинацию двух факторов: во-первых, целей компании, а во-вторых, особенностей сложившейся организационной культуры.

Прежде всего, чем точнее мотивационная стратегия вписывается в общую стратегию развития компании, тем она эффективнее. Например, в одной компании, в зависимости от глобальных целей, мотивационная стратегия должна ориентироваться на стимулирование высокой индивидуальной результативности, поддержку инициативы, конкуренции и т.п. В другой компании мотивационная стратегия будет направлена на достижение командного результата, работу над долгосрочными проектами с результатами в будущем. Компания может ориентироваться на быстрый "карьерный лифт" или на удержание ключевых сотрудников за счет создания возможностей для горизонтальной карьеры, профессионального развития. А третья успешная компании вообще сознательно не будет создавать стратегию удержания.

Однако разработанная стратегия должна быть адаптированна для определенной организации. Система мотивации будет реалистичной и действенной, если она соответствует ожиданиям и потребностям персонала. Можно сказать, что она должна отражать и формировать образ успешного сотрудника именно этой компании. На наш взгляд, действенность мотивационной стратегии обеспечивается, прежде всего, благодаря согласованности целей компании, ее организационной культуры и потребностей персонала (см.: приложение В и Г).

Рассмотрим ошибки, которые встречаются при разработке стратегии мотивации персонала.

1). Самая распространенная ошибка: вспоминать о системе нематериальной мотивации, когда очевидно, что все ресурсы материальной мотивации исчерпаны. Существует мнение, что деньги – главный мотиватор. Однако, как показывают исследования, действенность этого стимула относительна: эффект повышения зарплаты на мотивацию сотрудника составляет не более двух месяцев.

Опытные менеджеры знают, что на самом деле деньги не мотивируют, а контролируют. И удержать персонал, а тем более вдохновить на выполнение новых задач только при помощи повышения зарплаты невозможно. И хотя сотрудники действительно указывают, что материальные стимулы для них значимы, в реальности они не являются главными факторами, влияющими на лояльность персонала к компании. Известен факт: приходя в компанию, человек интересуется компенсационным пакетом и функциями. А среди причин ухода часто называет неэффективность руководства, плохие отношения в коллективе, неинтересную работу.

На Украине тенденция снижения значимости материальной мотивации, характерна пока на определенных сегментах рынка, но она стремится к быстрому распространению. Сотрудники все больше заявляют о том, что им очень важна интересная работа, профессиональный рост, возможность влиять на принятие решений. Проводя опросы удовлетворенности персонала, экономисты, сталкивались на практике с парадоксальной ситуацией, когда именно после повышения зарплаты сотрудники высказывали недовольство системой материальной мотивации. Оно было связано с тем, что ожидания сотрудников не оправдывались: люди были не довольны тем, что не знают критериев, по которым формировался подход к материальной мотивации, система рассматривалась как несправедливая, у них не было правильной информации о рынке и т. д [49].

2). Вторая ошибка условно называется "универсальным снадобьем менеджера". На украинском рынке существуют некоторые заблуждения относительно принципов построения мотивационных систем для персонала. Руководство компании ожидает от менеджеров легкого решения проблемы, и нередко работодатель стремится приобрести универсальную эффективную систему мотивации вместе с новым менеджером. Новый HR часто пытается перенести с собой ту модель, которая успешно апробирована в другой компании, на другом рынке. И только через какое-то время убеждается, что она не подходит для данной компании. Поэтому мы будем более активно внедрять модифицированную систему мотивации.

Изучая значимость факторов мотивации для персонала, мы отчетливо видим связь потребностей персонала с особенностей рынка, на котором работает компания, корпоративной культуры, стиля руководства компанией и других факторов. И это нельзя не учитывать при построении системы мотивации. Например, в одной небольшой компании, в которой четко проявляется культура личности, сотрудники очень мало ориентированы на карьерный рост. Это означает, можно ожидать мало эффекта от построения системы карьерного роста. А в другой компании, где ярко проявилась культура власти, создание системы кадрового резерва и разработка ряда проектов для ключевых сотрудников, позволило существенно улучшить мотивационный климат компании. Зато в этой компании все мероприятия по развитию командного духа – пикники, семейные праздники, спортивные соревнования – наталкивались на глухое сопротивление персонала и вызывали неизменное неудовольствие [50].

А в реальности каждая компания имеет своей индивидуальный профиль мотивационных факторов, которым необходимо управлять.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

1. объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

2. предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

3. адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;