В отличие от США в странах Европейского союза деятельность стратегических альянсов трактуется достаточно жестко, при этом не создается "серой зоны" и они относятся либо к консолидации, либо к сотрудничеству. Однако и здесь есть различия в зависимости от того, все ли участники партнерства принадлежат к странам-членам Европейского союза или нет. В первом случае все партнеры подпадают под действие статей 85 и 86 Договора о Европейском союзе, запрещающих определенные виды ограничительной торговой практики, которые затрагивают торговые отношения между странами-участницами и ограничивают конкуренцию. Однако, когда альянсы способствуют повышению эффективности производства и не ущемляют интересы потребителей, соответствующие статьи могут не применяться; Под действие статей не подпадают конгломераты, включающие отраслевых "лидеров", а также практика приобретения компаниями акций друг друга. Во втором случае - при создании альянсов европейских компаний с компаниями других стран, положения Договора не применяются.

Представляет интерес практика регулирования стратегических альянсов в Канаде. В соответствии с Актом о конкуренции государство уделяет внимание прежде всего эффектам от создания и деятельности альянсов, а не их конкретным формам. Бюро по конкуренции отслеживает попытки создания партнерств в обход законодательных требований, когда возникает угроза свободной конкуренции. В документах Бюро отмечается повышение роли альянсов, особенно вертикальных, в экономике и приводятся подробные типовые примеры, когда в отношении них применяются законодательные меры.

1.6 Основные виды стратегических альянсов

Каждый тип делового стратегического альянса имеет разную модель координации и контроля взаимосвязей и информационного обмена между участниками, обусловленную спецификой сферы деятельности, целей сотрудничества, срока действия, обеспеченности ресурсами и стоимости. Наибольшую эффективность дает модель многоуровневого принятия решений, предусматривающая регулярные встречи топ-менеджеров, членов советов директоров, координационных комитетов, оперативных комитетов и комитетов по отдельным проектам. В целях эффективного управления альянсами рекомендуется дифференциация стиля управления, адаптируя его к каждому альянсу; постоянное согласование интересов участников, четкое распределение полномочий и ответственности персонала, организация и контроль достоверности информационных потоков внутри альянса с целью устранения эффекта "испорченного телефона", принятие эффективных мер для контроля за результатами, в том числе и финансовыми, работы альянса.

Организационная структура координации и контроля за деятельностью альянса в современный период, когда каждая фирма имеет не один десяток альянсов, трансформируется от жестко централизованной системы, когда все функции управления находятся в руках небольшой, высококомпетентной команды специалистов, прекрасно владеющих навыками ведения сложных переговоров, подготовки многосторонних контрактов и рамочных соглашений, проведения широкомасштабных финансовых расчетов, к широкой и разветвленной децентрализованной системе с передачей полномочий специализированным группам координации, основанной на раздельном руководстве отдельными проектами и направлениями с использованием новейшей техники, систем связи, компетенции и профессионализма более широкого круга сотрудников.

Важнейшей составляющей деятельности альянса является оценка эффективности его работы, хотя это и представляет собой весьма сложную задачу. Для ее решения координационные подразделения определяют сбалансированную систему оценок, включающую количественные (финансовые и экономические) и качественные показатели. При этом осуществляется строгий учет дополнительных выгод, которые получает каждая из участвующих в альянсе сторон. Стратегические альянсы в международном бизнесе бывают различных типов.

Классификация альянсов в международном бизнесе. [9; С 91]

по функциям

Инвестиционные

Финансовые

Производственные

Научно-технические

Сбытовые

Комплексные, комбинированные

по отраслям

Автомобилестроительные

Авиаперевозок

По разработке сырьевых месторождений и т.д.

по количеству участвующих сторон

Двусторонние Многосторонние

по времени и продолжительности действия

Временные Постоянные

Краткосрочные (до 2 лет)

Среднесрочные (от 2 до 5 лет)

Долгосрочные (свыше 5 лет)

Глава 2. Побудительные причины возникновения МСА

Почему альянсы необходимы?

Возникновение и быстрое распространение стратегических альянсов можно объяснить теми изменениями, которые происходили в последнее время и значительно повлияли на внешнюю среду компаний. Прежде всего имеется в виду появление таких понятий, как глобализация рынков и технологический прогресс.

2.1 Глобализация

Даже в кругах руководителей крупных компаний укрепилось мнение, что сейчас одной из основных проблем для каждой компании является объединение мирового рынка, то есть заниматься освоением только своего рынка - значит поставить на карту само существование компании.

Вслед за американскими исследователями, особенно после публикации работ Портера, это явление стали называть "глобализацией". По мнению большинства исследователей, глобализация имеет весьма общий характер и распространяется на все виды деятельности. И в самом деле, с развитием таких наук, как информатика, а также телекоммуникационные системы, условия общения настолько упростились, что компании, разбросанные по разным частям света, могут совместно вести любую деятельность. Помимо этого потребители стали вести себя почти одинаково, особенно в трех крупнейших мировых зонах - США, Японии и Европе. Феномен "калифорнизации", когда Калифорния рассматривается как идеал, к которому стремится каждый потребитель, должен был позволить выбросить на рынок "глобальную" продукцию, то есть подходящую каждому потребителю независимо от его национальности. Такое понимание ситуации является преимуществом для одних компаний и угрозой для других. Глобальная конкуренция" увеличивая размеры рынка сбыта, позволяет производить большее количество продукции, тем самым провоцируя снижение цен. В таком контексте становится понятным, что интернациональные альянсы могут стать эффективным средством повышения конкурентоспособности любой компании. Таким образом, альянсы становятся хорошей альтернативой дорогостоящим сделкам слияния и присоединения, опасным из-за своего "обратного" эффекта, продажам прав на лицензию и, наконец, филиалам, столь непрактичным из-за того количества времени, которое необходимо затрачивать на их оформление. Партнерство одновременно позволяет группировать ресурсы и распространять продукцию на мировом рынке. "Как в XVIII и XIX вв. модель местной и региональной торговли уступила место национальной модели XX в., так и сейчас эта модель постепенно вытесняется глобальным рынком. Только работая вместе, стратегические партнеры смогут приобрести всемирный статус. Таким образом, партнерство становится основным способом интернационализации". Когда мы думаем о производстве такой продукции, как самолеты, компьютеры, видеомагнитофоны, подобное утверждение представляется нам весьма верным. Становится понятным, что именно благодаря обширной системе альянсов компания Matsushita смогла навязать всему миру стандарт VHS, при этом полностью уничтожив системы, предложенные фирмами-конкурентами Sony и Philips. Теперь все производители видеомагнитофонов используют именно эту систему. Пример с компанией Olivetti тоже кажется нам весьма убедительным. Создание альянсов с такими компаниями, как AT&T, Canon, Sanyo, позволило к 1990 г. компании Olivetti превратиться из производителя печатных машинок в одного из самых крупных производителей оргтехники.